（一） 在金三峡的组织设计过程中，一开始我们就感到很大的压力，感到责任重大、感到逼人的挑战。因为，第一，金三峡的组织在近三年内，有过三次重大变革，而每一次变革，金三峡人都作了深入地思考，并且要求一次比一次高；第二，金三峡曾在另外一家咨询公司的帮助下，进行了一次具有深远影响的变革，而这一次必须要有充分的理由与充分的把握才能动手；第三，金三峡对这次组织的变革，提出了比过去任何一次都要明确与更高的要求：那就是要解决组织当前的低效率与高成本的问题，提升组织的运作能力，支撑金三峡未来三年甚至更长的战略目标。

（二） 金三峡几年前的组织结构是一般的职能结构，金三峡感觉这种结构过度集权，难以发挥各生产部门管理者的积极性和创造性，并且，各部门容易形成各自为政、条块分割的局面。各个部门的沟通、协作异常困难，组织的效率受到较为严重的影响，使组织做大、做强与迅速扩张受到明显的限制。

三年以前，在经盛国际咨询公司的帮助下，金三峡初步确定了集团化发展方向，并粗略地提出了组织内部协同的思想。

但金三峡并未等待当时确定的集团化发展的时机与时限，提前制定出全面集团化的发展战略，开始全面启动企业集团化发展的工程，基本构建了集团化发展的组织格局，开始了金三峡集团化的历程。
经过几次调整，金三峡的集团模式基本形成。

然而，金三峡集团模式并未完全达到预期目的，究其因，主要有三：

第一， 金三峡的规模、分、子公司的数量、独立性、运作能力还未达到集团化的条件，已建立的集团化的格局，过于超前。

第二， 金三峡的集团化格局已经形成，但相应的集团化的机制建设相对滞后，相应的制度、流程、组织等方面的体系建设没有有效地匹配。如：人力资源管理的集团化体系尚未形成。

第三， 金三峡的运作能力，特别是管理人员的能力，不足以支持企业集团化运作的要求。
三个方面的影响，使金三峡的组织运作效率下降、运作成本过高、组织的战略文化难以完全落实。

（三） 近一年来，金三峡中高层已经意识到组织设计方面存在的问题，也采取了一些优化的措施，06年开始，组织内部的运作有了较显著的改善。

为了“标”、“本”兼治，明确金三峡未来中期与长期的发展思路，支撑企业的业务发展，真正使企业的战略、文化、人力资源管理与生产经营协同发展，产生应有的协同效应。今年四月，金三峡开始与我们金方策集团合作，再一次进行组织变革，我们提出并经双方讨论，基本确定了以下组织再造的思想与方向。

（1）“返朴归真”

“返朴归真”的意思是：①不追求“理念”的先进，组织效率、组织运作成本与组织发展三者兼顾；②组织形式回归几年前的“中型企业”的一般形式，但是，这次“回归”不是过去的“恢复”，形“似”而“神”异。例如，宜昌制造中心回归过去的“车间”形式。但未来的“车间”管理的模式已经今非昔比，这表现在：第一，管控的责权明确到位；第二，车间不具有直接的人、财、物的管理权限，但人、财、物的服务与监控将有全面的保障。人、财、物管理的职能部门将在政策、权力与服务三方面进行重新界定，彻底强化服务功能；第三，明确了宜昌制造“成本中心”的地位，使其能集中精力，提升制造水平，而在设计、采购、工艺、设备等方面提供了更加有效的保障。流程上将作全面优化，从管理意识上要求管理者打破过去条块管理的思想，更多地从流程的角度考虑问题，而非从“职能”的角度考虑问题。

（2）非完全化“矩阵结构”

怎么达到“监控有度，灵活适中”的境界，不仅是金三峡，而且是所有集团化企业都在思考的问题。“矩阵”结构，既可纵向直接立法与控制，又可横向互相关联与合作；资源可以共享，组织对市场的反应可以更加迅速而有效。设计的核心思想是：不改变过去按产业和产品特点形成的运行模式，纵向运作基本不变；将人力、财务、投资信息等一体化集中管理，横向运作，负责制定运行规则，并监控实施，同时提供相应服务。但是“矩阵结构”也有不足，会使管理系统较复杂，管理难度较高，沟通协调与执行力的力度要求更强。为了克服不足，金三峡拟采取“非完全化矩阵结构”。一方面：人、财、物在直线控制基础上，将一部分权限下放；在各下属机构建立服务的部门，并将行政权与业务权分立；并使所有资产随时可合可分。另一方面，对于设备维护、信息管理、分配管理以及战略文化与制度管理，完全采取职能式管理，使其力度更大、效率更高。

通过这样的创新的矩阵管理，达到“抓而不死、放而不乱“的目的。

（3）混合集团化管控模式

由于经营的产品差异、在集团内的经济地位的差异、地域的差异以及企业经营战略等多方面原因，金三峡集团对下属机构的管理将采取多种模式与形式，即使同一集团的同类金三峡下属机构，也将采取不同的管控模式与形式。

金三峡在过去对下属机构的管理，虽然已有所区别，但是均未有严密的规范与规定，没有系统地考虑，没有明确的定位。有些问题需上级临时决定与决策，有些问题要反复的讨论，有的不知如何执行便随意执行，有的可做可不做的便不做，有的事则一拖再拖。

这次组织变革，将所有下属机构均明确定位，给予明晰的责权。例如：对宜昌采取创新的“车间式营运管理模式“，对制造中心的采用战略营运偏营运管理模式，对科盟公司采取战略营运偏战略的管理模式。

（4）建立e化人力资源管理平台

为了适应上述组织变革，金三峡这种矩阵式集团化管理，是建立在企业信息集成的基础之上的，特别是人力资源的管理与财务管理是建立在现代信息化管理基础之上的。因此，必须有相应信息系统作为支撑，使集团化的管理与资源的共享更加规范、快捷、有序。

在本次与金方策的合作中，金三峡将建立现代化人力资源管理软件系统，实现人力资源的业务与信息管理全面网络化和软件化。

（四） 我们想作以下特别提醒：

第一，任何一种组织形式和任何组织变化，都是一个系统化的工程，如果我们不能系统化的思考与建议，这个组织的变革有效性必然大打折扣，甚至失败。如集团化的企业，各系统都应是集团化的设计，流程应从集团化的角度进行设计等等。因此，金三峡集团化混合管理模式成功与否，在很大程度上取决于其系统而合理地建设。

第二，任何一种组织形成都有其利弊，各级管理者都应尽最大可能避弊趋利。

“矩阵式”组织模式是上世纪六七十年代提出来的，是与“事业部”组织模式同时出现的两种组织创新模式。事业部的核心是“分权”，矩阵式的核心则是把企业的管理与执行两大职能交叉起来，充分灵活地适应市场。在西方，矩阵式管理体制，曾使IBM这一个濒临破产的庞然大物迅速恢复元气，也曾令跨国巨头GE公司获得快速成长；在我国，华为、春兰成功的运用过这种模式。例如：在2000年，春兰集团进行了第三次管理体制的变革，实行了春兰式的矩阵管理。第二年，春兰的各类主导产品的产销量居同行前列，销售收入115亿元，较上年上升22.3%，而利润上升幅度高达80.6%，全员劳动生产率达124.53万元。正由于其运行的显著成效，春兰的“创新型矩阵式管理”在“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果奖”颁奖大会上，获得了唯一的企业管理特等奖。随后，又夺得第九届企业管理现代化创新成果一等奖。

由此可见，矩阵式管理是现代企业的一种行之有效的管理体制形式。

但是矩阵式管理也有不足之处，那就组织形式相对复杂，管理难度较大，特别是纵向与横向会形成双重领导，使组织内部的沟通 、协调变得可能会频繁而复杂一些，对管理者的协调能力要求高一些，如果没有明确的责、权和工作流程的定位，企业内部可能会产生较多的矛盾与冲突。

由此可见，矩阵式管理，对各级管理者的能力要求更高一些。如果各级管理者的管理能力不相应地提高，不论矩阵式管理有多少优势，都可能难以体现出来，至少，难以充分体现出来。

（五） 矩阵式管理的基本思想是将纵向管理与横向管理相结合。
不过，金方策一向认为，一个组织在采用某种组织形式时，应灵活运用，不可拘泥“模式”，更不可照搬书本。

金三峡此次组织变革，虽然是以“矩阵式”为基调，但在某些方面依然可采用“职能式”以强化某方面的管理，如品质管理与生产管理，某个别分支机构，则采用一种接近于“事业部”的管理模式，在一定程度上分权；而在一种具体管控模式上，不仅不局限于“投资型”、“战略型”与“营运型”三种原型 ，甚至不局限于两种综合型：“投资战略型”与“战略营运型”。而且明确规定，各种类型都不是一成不变的，而是规定了其适应的条件与不同条件下的变化转换。

我们认为，这才是本次组织变革的精髓。因为只有坚持创新，才能使我们采用的某种组织形式避免“形式化”与“僵化”，以保证其运用适合组织的条件与内外环境；只有根据企业的实际设计组织，才是最有效的；只有将组织的现在与未来兼顾考虑，才能使组织设计既能满足当前的需要，又能适应未来的发展。正如人们评价春兰集团，其组织变革的成功之处并不在于其运用了某种管理形式，而在于其对管理模式的有效创新。