身为一位“超级明星”的上司，应如何正确对待这类人才？

首先是观念的转变。

作为销售部经理，你的义务正是使你的优秀手下发挥他最大的能力，并且保护他不受排斥，“明星员工”的出现，既是公司的需要，也是员工个人发展的需要。老李的工作职责与下属员工张强的工作职责应有很大的差别，否则就是部门分工出了问题。管理的真谛在“理”而非“管”。老李的主要职责不应是亲自去完成某项具体业务工作，而是树立一个业务方向、建立一套合理的游戏规则，让每个“张强”沿着指定的方向实现自我管理。而且制订的游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。

另外，公司和部门是发展的，老李应当根据实际的工作情况对部门内部的岗位和分工及时做出调整。只要管理者把“责、权、利”的平台搭建好，“张强”们才能真正地“八仙过海，各显其能”。如果事必躬亲，不仅扼杀了优秀员工的智慧和才能，结果将事与愿违。

其次是做好绩效管理。

老李所面临的问题，实际上是如何有效对员工绩效进行管理的问题。作为管理者，能使部门具有良好的绩效就是最大的成功。现代绩效管理理论认为，绩效管理就是一个持续的沟通过程。当然这个沟通不是简单的政治思想工作，更不是哥们弟兄你好我好，而是通过沟通达成对企业价值观和战略的理解，达成对一个部门及每一个人在绩效评价结果上的共识。张强有牢骚，是因为他认为部门的绩效评价体系没有真正反映其业绩。

所以对老李来说，首先要做的就是审定自己部门的绩效评价体系是否科学，张强的业绩是否得到了充分的体现，是否在薪酬上得到了充分的反映。如果张强的业绩比老李好，他的薪酬也高出老李许多，而这薪酬方案都是老李提出的，张强还有什么理由发牢骚呢？而且一个有能力和魄力能对每个人的绩效做出科学评价的领导，谁还敢说他没有本事呢？张强大概也只有甘心拜服了吧？

另外一点是加强团队建设，迅速培养新星，防止将部门的希望寄于一人之上。

最后，也是非常重要的是提高并展现自身能力。管理一个各方面都强于自己的人几乎是不可能的，一定要找出自己的强项。如果没有，让位。如果有，充分发挥且让对方意识到。没有让对方意识的优势，就是没有优势。