信息专家由于他们有些古怪个性和与众不同的工作习惯而闻名。由于这些特性常得团队的领导难以确保所有成员的进度相同及维持非常好的的生产水平。举例来说，非常积极的团队成员的工作速度会比其它人要快；多任务的工作者将很容易烦躁；而顽固的工作者将会坚持以他们自己的方式去实行。

当管理一个由完全不同的特性及偏好的成员所组成的工作团队，你需要要有更强的团队建立技巧且加熟练------你必需要有能重组、重新排列及重新省视潜伏在团队中难以管理的力量的智慧。

让我们来检视一下我们的专家所发现的有效维持技术成员同化的战略。

建立成员会尊重的章程

工作团队通常都会以建立章程作为启动工作。技术上而言，他们认为所有团队成员必须遵守团队”规范”或工作指导手则。然而这些章程有时会是差劲团队工作的根本原因。以下是建议你应如何设定你的团队指导方针以避免他们陷入困境的方法：

l         推动而非强制实行。工作团队研究中心的主管及北德州大学的产业/组织心理学的教授，Michael Beyerlein说道，”团队领导应软性推动章程的发展，并非硬性的加诸给他们。”他说人们对于大量买进对他们没有任何帮助的东西没有感觉。”如果领导想要使团队对章程付出承诺，他们必须要从团队中慢慢开始。”

l         成员的参与。Glenn Parker为跨功能团队：与同盟、敌人和其它陌生人工作这本书的作者及担任团队建立顾问超过三十年，他说道，”我们常对团队领导说：承诺的道路是由参与所铺设的。”他说道，最后，你希望团队成员”认同”规则，在于他们更愿意与这些规则共存。

l         定义合理的规范。菲律宾信息系统安全社会的总裁，Nelson Java Ceils建议，”团队必须基于成员多数人的意见来定义规则。”更重要的是，他说道，规则必须来自于现在的公司政策和与小组的使命或存在的目标平行。

l         提出潜在问题领域。BC研究公司信息科技系统的主管，Dale Jackaman说道，”在信息科技方面总有人不遵守规范，所以有人际和沟通的问题。”所以使得他设定规范趋于技术用法、文件及和其它团队成员工作所要求最少沟通标准的领域。

创造促进和谐互动的环境

多元化工作小组的领导预见了等级的不一致，所以他们努力于避免反生产的行为和使得他们的团队成员和谐互动的实行方法。不幸的是，根据我们的专家所言，达成和谐是件知易行难的事。Beyerlein说道，“领导无法’使’团队成员和谐地互动，但他或她可创造使其更可能发生的环境。”他的建议包括渴望的典型行为，认同和奖励积极的行为典范，及指导成员如何成为更佳的队员。

Jackaman建议实质的控制。”你无法使人们为了工作小组的和谐而改变他们的个性。人就是人,事实就是如此。”

即使你可强迫表面某些程度上的态度改变，Jackaman说这只是欺骗且很少能持续。甚至人们不会遵守，像是个性的权力斗争或技术差异，他建议先隔离他们，之后再以电子邮件和其它虚拟的沟通方式来保持连繋。

另一方面而言，Celis的解决方法是正在结合。”尽管用意很好，若没有控制好负面的个人行为，最终将影响团队的其它人并且导致整个计划无法控制。”

团队领导应该常在周围以确保小组朝正确的方向前进。再者，最好的实行方式是是和团队交际。Celis说，”以我的经验来说，简单的交际甚至含有不寻常的技巧。”

在休息时间和团员闲晃。参加他们在公司的运动计划、球类比赛和其它嗜好。不时地分享一两杯小酒。他说道，”怨恨通常藉由一瓶瓶的酒来散播和解决。”

掌控已不在控制之内的成员

我们的专家一致认为团队成员逃避监督的情形必然会发生，面对面、一对一的讨论更充分的述说了这种情形。他们也建议少许的”重新调控”的策略。

l         采取积极支持的方法。Beyerlein说，”强制的或惩罚性的方法可能使情况恶化。他提到关于成员的贡献是如何评估验证及他们能如何加强行为上些许改变。改变必须和个人的目标及团队的目标相关连。

l         显示团队成员背离的影响。Celis说到团队成员可能无法看的完全。”告诉他们他们在企业流程中的位置且帮助他们了解他们背离团队目标的原因和影响。”然后同意如何回到追踪的路线上。

l         乐于接受建议。Jackaman说道，”有时，交谈中将指出我的错误且新的方向即是正确的方向。我的管理风格是将团队指向我要的方向，操控他们要走的方向，并且调整这些要素以非常好的的利用他们带来的效益。”

监视热点

每个团际有其本身独特的特性，但在科技的世界，团队通常都有某些共同的特质，如共同的”热点”或同样的失败原因。我们的专家列出你应密切注意以保持非常好的团队工作的领域。

l         会议。由于技术专家在变化的速度和方法下工作，Celis强调每周讨论地位、更新、剌激和绩效水平的例会的重要性。

l         头衔。Jackaman说，”我会建议任何好的经理授予他们时得要小心。头衔可是会疏远和孤立团队中的其它人，尤其是在有竞争性的团队。”

l         沟通技巧。Jackaman说，”你能在团队中授予技巧但此将使每个人浪费时间除非团队中的每个人是在董事会或者能够最有效率的使用它。”对于跨距离的团队工作，视频会议，应用软件分享，和可分享的文件数据库能确实能提供帮助，但每个人必须同意使用它。

l         知识分享。Beyerlein说，”技术就是知识型员工。非常好的团队绩效有赖于专家知识被适当分享。”许多坏习惯妨碍此目标的达成，像是假设高层能比基层成员分享到更多或者基层成员有更多最新知识。当这些习惯干扰时，人们不会大声的说出或者他们不听也不思考他们说的。结果，产品或流程的创新机会就因此而错过了。领导应朝为了分享知识给关于团队的每个决策而努力改善环境。

好的开始

最后要注意的是Parker说过有效率的团队源自于适当的预期。有了好的开始，领导还应同时解释团队的目的及成员被预期如何独自地行使职责。参与关注应迅速地被提及，所以团队中的成员无论是否为先锋，均能达成共识。