刘女士是一位科研人员，长期从事科研工作，取得了许多重要成果。经过周密的策划，她终于决定建立一家公司，将自己的科研成果产业化。2001年筹集资金创建了西友科技公司，建立的第一年销售额就达到4000万。西友科技的技术在国内处于领先地位，并且引起了国外同行的关注。经常有外国客人来访参观。面对着公司的蓬勃发展，刘女士感到十分苦恼。她一个人什么都要干：新产品的开发、现有产品的完善，她要管，因为这是她的专利；销售她要管，因为她最懂产品和客户的需要；内部管理还得要管，因为她还没有找到一位副总经理；外宾来访需要她出面接待，因为只有她才能代表公司。她跑市场、跑客户、处理外部关系，整天被各方呼叫，很难按预定的日程办事，不仅管理例会没有时间开，甚至上街给自己买件衣服也很难挤出时间。她自己清楚地知道以这种方式管理下去不行，很想找人来帮她分担重任。她也作过一些尝试，如聘请一位在相关行业工作多年的工程师作为总工程师。但是，好几个月过去了，这位总工工作还是上不了手。其他的人工作也不很出色。于是刘女士得出结论：外行人进入她公司，即使是搞管理或销售也少则需要3个月的培训，多则需要6个月，因为技术门槛太高了。因此，每当她想到找人来替她分担，一大堆问题就涌入她的脑海：怎么解决技术机密的保护问题？上哪去找了解这个行业的人？培训新手至少需要三个月的时间，把他们培训出来以后他们跳槽到外企去怎么办？跳槽的人把客户和技术带走怎么办？……

通过朋友介绍，她找到了一位管理咨询顾问。顾问对她的问题进行了如下分析。

西友科技是处于创业阶段，它所面临的问题是所谓的领导权危机。在创业阶段，企业的主要目标是做出产品、打开市场。在这一阶段，企业创始人的主要精力都放在生产和销售上，他们或是缺乏管理技能（做技术出身）或是缺乏足够的时间来严肃地思考企业管理问题。在这种情况下，最简单的办法就是创始人把什么都管起来。这在企业的规模不大的时候是可行的，但是随着业务量的增大，问题就突现出来。老板越来越忙，但问题却越来越多。由于创始人创业初期没有认真地考虑管理的问题，什么都管，员工没有锻炼的机会，除了老板自己公司再没有人能够为他分担工作。等到需要人为他分担工作的时候，他发现没有一个人是能干的。因此，他信不过他的员工，更不愿意放权给他们。老板的不信任反过来又打击了员工的积极性，使他们不仅没有机会发展为老板分担工作的能力而且也没有意愿去为老板分忧。无形之中还有可能产生一种对立情绪。这样，员工与老板关系进入到了一个恶性循环：员工没有机会发展能力è老板因为员工无能而不信任 è员工因为老板不信任而消极，因而更显得无能è老板对员工更不信任。这是一般的授权障碍怪圈。不善于授权的管理者都会陷入到这样一个怪圈。

刘女士也进入到了这样的怪圈之中。不同的是，驱使她进入怪圈除了对授权的忽视之外，还有对于技术泄密的担心。而使她在这个怪圈中越陷越深的是这样一种信念（或者叫假设）：员工的技术水平是决定员工工作绩效的唯一因素，只有提高他们的技术素养才能改善他们的工作绩效。由于担心技术泄密，刘女士对员工存有戒心，不放权给员工，从而限制了员工的能力发展，导致员工绩效不佳。为了提高员工工作绩效，刘女士加强技术培训。进行技术培训后，刘女士更加担心技术会泄密，对员工的信任度更加下降。如此循环，最后她不得不把所有的事都揽起来。

那么刘女士怎样才能走出这个怪圈呢？顾问给她提出了如下建议。

首先，刘女士应该把她的身上的工作分成三类：重要的、比较重要的和不重要的。任何事情，不管多重要，都有轻重缓急之分和难易之分。只有分清了工作的轻重缓急，抓大放小，才能有效地进行管理。否则，西瓜芝麻一起抓，其结果必然是增加管理成本、降低管理效率，不得不超负荷超、时间地工作。当然，这里的“大”和“小”、“重要”和“不重要”都是相对。一件非常重要的事，在另外一件事情出现之后，就可能显得不怎么重要了。而人的时间和精力是有限的，不可能把所有的事情都照顾过来。因此，每隔一定时间，需要把工作重新分分类，把有限的时间和精力花在最重要的事情上。

分清了工作的轻重缓急之后，下一步就是要分析工作的难易程度。考察一项工作的难度需要从两个方面进行：对技能的要求和对素质的要求。完成任何一项工作都需要一定的技能，如客户服务需要掌握相应的技术，解决纠纷需要协调的能力。但是，一个掌握有足够技能的人并不一定能很好地完成任务，他的工作态度、性格特点都如果同任务要求不相符合，就有可能完成不了任务。比如，一个技术非常好的技术员，如果他的人际沟通能力极差，就会难以胜任客户服务的工作。此外，对工作难度的判断还要结合工作的环境来考察，同样的工作在不同的环境中难度也就不一样。

在对她身上工作的轻重缓急和难易程度进行分析之后，刘女士接下来就是要建立授权策略，即决定哪些工作是非她处理不可的，哪些工作是可以委托别人完成的。根据工作的轻重缓急和难易程度，可以把它们分成四类，对每类分别采取不同的策略：

1、 对于不重要而且容易完成的工作，应该毫不犹豫地放权，大胆地让员工去干；
2、 对于不重要但是难度大的工作，应该边训练边授权，让员工逐步提高，使得工作难度降低；
3、 对于重要而且容易完成的工作，应该在放权的同时严格进行监控，发现偏差及时纠正；
4、 对于重要但是难度大的工作，应该在亲自处理的同时，尽量地使它们朝着其它类型转化。

为了提高工作效率，刘女士还需要注意尽可能地让更多的工作向放权类型转化。

在找出哪些工作可以交给下属去完成之后，一方面，还需要逐一分析完成每项工作所需要的技能；另一方面，评测员工的技能，看看凭借他们现有的技能是否可以胜任授权后的工作。如果技能不够，就要拟订一个培训和训练计划。培训的作用是帮助员工获得必要的知识，但因为局限于课堂讲解和有限时间里面的互动，并不能起到发展技能的作用。为了让员工能够担但起一项工作，还需要帮助他们发展相应的技能。这就需要训练，即对员工在实际工作中进行指导，以便帮助他们提高技能。训练包括两个方面：辅导员和目标人员。目标人员是需要发展能力的人员，辅导员是给目标人员提供帮助和指导的人，既可以由有经验的员工担任也可以聘请外部顾问。训练的具体做法是：

确立训练目标：辅导员同目标人员一道明确通过训练目的，例如：发展目标人员的人际沟通能力；
制定行动计划：即确定训练过程多长，辅导员同目标人员见面频率，例如：训练期间为6个月，每两周一次见面；
跟踪指导：每次见面，辅导员同目标人员总结前段的工作情况，分析问题。在共同确定下一阶段工需要解决的问题，辅导员给目标人员下一阶段工作提供指导。必要时对行动计划进行调整。

对员工的能力作出分析和评估之后，刘女士就可以开始考虑具体的授权计划，既把什么工作授权给谁去做。对于每一项工作，刘女士还需要确定在多大程度上授权给下属：哪些他们可以根据自行决定，哪些必须事先请示，哪些需要事后汇报。同时，她还需要同被授权人一道讨论完成工作所必须的资源。光交代任务，不配备完成任务所必要的资源，就不可能有效地授权。有一家跨国咨询公司，人员流动出奇地快。在里面工作过的员工都抱怨，老板布置任务时总是不给他们机会谈他们的困难，得不到应有的支持。

在分析了各项工作对技能的要求之后，刘女士还要为各项工作制定绩效评估的指标和成功的标准。制定绩效评估指标就是要回答“用什么去衡量工作成绩好坏”的问题；成功的标准回答“做成什么样才算合格”的问题。例如，企业普遍使用销售额来作为衡量销售人员工作好坏的指标；而销售目标则是销售员成功的标准。建立制定绩效评估指标和成功标准有两方面的意义。一是授权人可以对于授权的效果进行监测，及时发现问题和新的发展机会；二是被授权的员工清晰地了解上级对于他要求是什么，有一个努力的目标。绩效评估指标应该满足两个标准。第一个标准要能客观、全面地反映工作绩效。例如，有一家汽车维修公司把维修人员营业额作为对维修工的考核标准。在这一标准的驱使下，维修工把客户车上不需要换的零件给换掉，以获得更多的奖金。绩效评估指标应该满足的第二个标准是要容易使用。一个指标尽管能能客观、全面地反映工作绩效，但是在实施操作中很难收集到相关数据、或收集数据的成本很高，那么它也是不可取的。设定成功标准应该循序渐进，开始定低一点，以后逐步提高。

刘女士这下就可以开始授权了吗？不行，还没有解决动力问题。刘女士办企业是为了她的事业，她从中获取了巨大的动力。现在，她要让员工分担她的工作，不解决他们的动力问题是不行的。这个动力不是别就是对员工的激励、赏罚分明，就是让员工看得见他们的工作与他们的利益之间的联系。有了正确的激励机制动力员工就会爆发出极大的工作积极性。激励措施应该公平、公正、一致。否则就会使得其反。

到此，刘女士做好了授权的全部准备工作：识别出哪些工作可以交给下属干，分析员工技能与工作要求之间的差异，并且制定了培训和训练计划，建立了绩效考核体系和激励机制。接下来，她还要组织对员工的培训。培训的目的一是要帮助员工获得必要的知识和技能，二是要让被授权者明了他被授予权利的范围和限度、他的职责、绩效考核的标准和可能获得的激励。培训完成后便可以开始授权了。授权应该以公开的方式进行，让全体员工都知道。

授权之后的工作就是按计划进行跟踪和训练，不断收集反馈意见、解决授权后出现的问题。授权之后一个需要特别关注的问题是如何处理员工在授权之后所犯的错误。对犯错误员工的处理方式直接关系到授权的成败。

错误有两类。一类是低级错误，另一类是高级错误。低级错误是由于员工的工作态度所造成的错误，如工作不认真导致错漏，不负责任的冒险等。出现这类错误，应该对于员工进行教育，决不允许屡教不改。高级错误是指在作出有意义的尝试过程中所犯的错误。出现这类错误时，领导应该主动承担责任，帮助当事人总结经验教训，并且鼓励他们他们继续进行尝试。

除了分别低级错误和高级错误之外，还要从授权的角度分析错误的原因。原因也可以分为两类：一类是磨合型，另一类是授权不当型。援用员工刚刚接受新的任务，需要经历一个学习和适应过程，然后才能逐步完善。磨合型错误可以通过训练和跟踪指导来叫少减少和克服。要杜绝有伤员工积极性的举动，如批评、追究责任等，更不能因噎废食，收回权力。如果错误是由于授权不当造成，如授权与员工的能力和性格不相匹配，则应该收回权力，或帮助当事人提高能力，或则把授权给有能力的人。

在进行这样一番介绍之后，咨询顾问为刘女士把授权归纳成十六个字：分类（把工作分成重要的和不重要的）、分析（分析各项工作所需要的技能）、评测（评估员工的技能）、策划（制订授权策略、培训计划、考核和激励机制）、支持（对被授权人员进行培训和训练）、跟踪（奖励成就、解决问题）。刘女士请人把这十六个字刻了一枚名为授权的图章，放在办公桌作为座右铭。