一线的困难
论坛公司在几年前进行的一项研究引发了我们对“能力”的兴趣，该研究以对美国“财富五百强”著名经理人员的访问为基础，研究表明：92%的首席执行官认为服务质量对于其经营成功至关重要，而在较低的管理层次这个比例有所降低。确切的说，87%的高级执行人员与83%的地区副总裁同意这一观点。
另一方面，51%的首席执行官认为即时的财务效果对他们的经营很重要。而在高级执行人员中这一比例为69%，地区副总为70%。很明显，第二、第三管理层对企业的重要问题的看法与上层管理者不同。
接下来，我们开始访问企业几个不同层次的员工，在这些企业中，领导总是通过广告和年度报告来宣传他们希望满足顾客的强烈愿望。在大多数企业中我们发现，总经理通过广告和讲话分别向顾客和员工表达了企业的重要目标是为顾客提供解决问题和满足需要的办法。面向顾客的信息永远不变：“顾客永远是正确的。我们在这里解决您的问题。我们是一个顾客驱动的组织。”
同时同一企业的一线服务人员告诉我们：“只要顾客不是很过分，他们总是正确的。而你在尽力解决顾客的问题时，总是会碰到公司里不允许你这样做、不允许你那样做的政策。顾客听到的与允许我们做的完全相反。”
尽管当时我们并未认真考虑考虑这一问题，但是我们认为不能为顾客提供最终效用是一线服务员工的第一大困难。其他几项关于管理政策与员工满意之间关系的研究，尤其是约翰·帕金顿，本明杰·施耐德，华伦·贝尼斯和彼得·布劳所作的研究，更证明了这一问题。他们发现了促使员工满足顾客需求的高层管理行为，与员工满意以及更深的、与顾客满意之间的关系。他们发现了员工不满和挫折感与管理层规定的规整程序妨碍一线员工为顾客服务之间的联系。以我们的经验，在这种情况下，最感到不满和受挫的是那些最出色的一线员工。几年后，我们中的一位进行了关于员工满意的深入研究，对数据进行了整理，验证了我们当时的知觉。
“能力”的定义
一家人寿保险公司的近1300位员工及4000多位顾客为我们提供了命名为“能力”一词的含义。这家公司所进行的关于员工满意源泉的研究产生了有趣的结果。大约三分之二的员工满意程度仅仅有三方面因素引起：（1）管理人员为员工提供的满足顾客需求的行动自由，（2）授予他们的服务顾客的权利，以及（3）获得服务顾客所需的知识和能力。如果再加上对位顾客提供的良好服务进行奖励这一点，这些方面共同构成了这些一线服务人员所经历的工作满意的绝大多数因素，见表1。
工作满意能力的影响在这一研究中更加明确。服务能力没提高两个百分点，一线员工对他们工作总体满意度的评价就会提高近一个百分点。
由这项研究的结果，我们可以得出结论：“能力”是由以下几部份组成
· 为顾客提供最终效用的权限
· 清楚的届定一线员工允许自由行动的范围
· 开展工作的良好培训
· 设计良好的支持系统，例如服务设施及信息系统
· 对优良表现的赏识和奖励
表1、某人寿保险公司一线员工能力的决定因素
决定因素
解释力（%）
授予员工满足顾客需要的工作自由
36.6
我有权为顾客服务
19.2
我具备服务顾客的知识与技巧
12.9
为顾客提供良好服务的奖励
7.3
顾客满意是经理/主任的主要关注问题
4.2
与服务顾客相协调的生产要求合理
3.1
总体监督令人满意
2.8
保险培训令人满意
2.1
13项其他因素
11.8
总计
100.0
以我们的经验，在能力等式中还有一个因素，尽管这项研究没有考虑到。在我们所作的其他研究努力中，表现最为出色的员工都非常关心他们自身及周围其他员工的能力。而且，友善的员工珍惜与“友善”的顾客和其他“友善”的员工的工作。记住这一点，就可以得出以下结论：顾客和员工的选择方法与结果对于成功的建立高能力的一线服务组织至关重要。
与能力循环相关的问题
经过研究分析，能力循环的环节和相关问题在表二中列出，只有把各个要素相互配合，综合运用，才能达到好的效果。
能力循环环节
与各环节相关的问题
仔细挑选员工与顾客
是否强调态度
是否使用职位的预演
是否筛选顾客
高质量培训
培训是否为了职位及生活
工作生活的质量是否重要
设计良好的支持系统
——信息、设施
能否反映出服务遇到的需要
是否设计成培养关系
满足顾客需求方面有较多自由度
是否反映高层管理的意见
是否能够想顾客让度结果
对员工有明确的限制与期望
是否限制了风险
对员工来说是否合乎逻辑
适当奖励与频繁的赞赏
是否与服务目标有关
物质激励与非物质激励是否平衡
满意的员工
是否定期测量满意度
这种测量与循环中其他只能是否有联系
员工推荐潜在的职位人选
是否鼓励员工推荐朋友
是否优先考虑
小结
高能力的一线组织有自我持续发展的特性。这基于“赢家”倾向于“赢家”的原理。这样我们观察的许多组织中，现有员工的推荐是心员工的重要来源。如果这些推荐人从他们的角度也优先考虑则更是如此（就像物以类聚一样）。取得高一线服务能力的任何努力都有重要意义。
我们可以说巴格斯害虫杀手公司可以维持自己在杀灭害虫行业中的利基市场，并保持至今天。但是伯格的成功在20世纪80年代末兼并与收购浪潮中，引起了生产世界著名的家庭清洁与家具保养产品的庄臣公司的注意。伯格无法抵御对他白手创建起来的经营给予3000万美元价格的诱惑，他最终将其卖掉。
一线工作的“赢家”珍惜实际促进了实施其工作的最有效的程序。过程重新设计已成为全世界各行业的热潮。如何进行准备可能比它取得的结果更重要。
