从思考到行动——反观自照
总裁还须通过修炼获得一种能力，使他的多元化思考的成果能够有效地转化成行动，也就是总裁还需要具备反观自照的能力。
在企业中，我们发现经常性的浅表而粗疏的思考，已经构成大家思维上的一堵隐性的墙，无法突破。这堵墙隔断了大脑中原来连在一起的突触，阻碍了一个人把思考进行得深刻，把思考转化为行动。我们发现那些习惯于浅而疏思考的人们会容易在一连串的为什么面前恼羞成怒，也很容易把自己封闭起来：我的主意不好，你们另请高明吧！
并不是这些人真的认为细节不重要，也并不是这些人易怒，一切在于他们没有形成一种好的（思考——构想细化——形成方案——比较——形成操作方案——从操作中学习——改善思考）机制。
我们把以上这种机制叫做反观自照，它指的是一个人把思考转化为行动，从行动中学习的行动能力，这种行动能力是一种很特殊的能力，它既不是单纯的学习能力，也不是一种应用能力。它是一个人在思考、学习与操作之间来回跳跃，不断推进思考、行动的能力。
反观自照的修炼
总裁通过修炼，形成多元化的思考能力，思考的广度由此而加深。但是如果不进一步地修炼反观自照的能力，我们将无奈地停留在空想共产主义的乌托邦国度中而不能自拔。我们会发现，明知很多事情等着我们去做，但是却没有足够的执行力去完成。
反观自照的修炼可以分为三个层次：
1. 自我评估和研究的积极性；
2. 不同的知识领域挪用，嫁接应用于自身及团队、企业的积极性；
3. 从结果中学习，升华成理论，指导下一次实践的积极性。
自我研究和评估的积极性
在企业中，由于没有准确地告诉大家需要学习什么，什么才是企业所需要的，然后再将学习的知识如何用到企业的决策和解决问题中，使得企业中的学习一开始就失去了方向和针对性。
我们往往已经具备充分的知识，但通常得到的反馈是：学的知识还不够，还必须学习更多的。但对于如何使用它们的方法，我们学习的并不多，这实际上是一种关于学习的学习。缺乏了这种学习，企业的培训和学习是不可能对企业的发展有所裨益的。
将不同领域知识挪用，嫁接的积极性
原创性固然很伟大，但将它应用到别的方面，也许更有价值。瓦特发明了蒸汽机，但是他的伙伴把它应用到纺织机上，从而促动了工业革命。六个Sigma是两个年青人在摩托罗拉发明的一种评价系统和管理方法，但从中获利最大的是通用电气公司。
雅芳把金字塔直销用的很好，但安莉（AMWAY）用的更好！订单式直销由来已久，DELL是这个方法的佼佼者。这样的例子有很多，从某种操作中总结出一种模式（方法），推广到更大的、更新的领域显然是他们共同的行事模式。
在嫁接方面最有成就的人并不是爱迪生等发明家，其而是一些企业家——连续生产（福特）、预制式房屋、网上拍卖、在家办公、尼龙的新用途、莱卡的全球合作伙伴销售计划、SAP与国际五大会计师事务所的合作（销售ERP软件与进行相关咨询服务的组合）、SHELL发明的用情景剧来进行长期规划、中国三株结合军队建制与销售组织等等。
从结果中学习，升华成理论，指导实践的积极性
这是个人反观自照能力修炼的最高层次。在这个层次上，不仅要求能善于应用，而且更善于从结果中学习，把操作升华成理论，形成一种模型，并积极应用到下一个实践中去。
这种模型有别于企业中的经验和模式。
因为时间和事实都证明：经验和模式是两个极为可怕的东西。经验使某人不愿去深究问题背后的真理，或者追不到家，找不到真正的缘由，经验扼杀了重新认识的机会。
模式更可怕，它经常被作为保障成功的一个可靠的手段、一种复制成功的工具，但任何模式只是某个过去操作的编码。
反观自照的素材
反观自照需要有修炼的素材，一般来说，修炼反观自照的素材来自于：
与标杆企业比较
你是这个行业或领域的游戏规则的制订者吗？如果不是，看看那最好的企业是怎么做的。与标杆企业比较，了解他们在营销、管理的流程，借鉴他们在个方面的成果，吸取一切有利于你的东西。站在巨人的肩膀上你才能走得更远，不是吗？
与正在变革的企业比较
我们身处一个不断变革的年代，每一个新技术、新思想的出现都会给我们带来无法预计的成功机会。事实告诉我们，只有不断变革的企业才有可能胜利。和正在变革的企业比较，努力在动态环境中寻找机会。
与某个案例比较
从别人的失败和成功中吸取经验是智者的行为，过去的案例是一个最大的宝库，在其间去粗存精，找到你需要的，你可以避免很多的失误和可能付出的代价。
与某个理论对比
理论是从事实中总结并抽象出来的，它不能解释全部的事实，但一定能解释一部分的事实，找到最适合你的理论，拿到你的现实问题中来，看看有没有可借鉴的地方。
与自己的不同阶段比
你很一定怀念创业时组织团结、斗志昂扬的情景，在企业中所有人都在努力地朝着共同目标前进。可是现在不同了，好像各种问题层出不穷。试着与你发展的不同阶段比一比，也许可以发现目前的一些问题的根源。
与自己的矛盾比
你遇到过前后矛盾的地方吗？或许前两天你觉得自己的某项决策英明，而你今天就已经懊悔，那个决策也许是你一生中最愚蠢的一个决定。为什么会这样前后矛盾呢？思考一下你的矛盾，可以让你更清晰的看清一些核心的问题。
一些相关的探讨——影响多元化思考与反观自照的因素
修炼多元化思考和反观自照的能力，使总裁能够从容面对环境的剧烈变化。但是对于每个企业而言，总裁还必须有效克服存在于企业和个人的阻力，才能成功地推进企业的变革管理。
隐性文化
对企业中的隐性文化问题予以高度的关注。隐性文化是相对于企业的显性文化和制度而言的，它指的是企业在长期的发展过程中，在企业成员之间或企业内部形成的一种默契，这种默契从实质上影响着企业成员的行为和思想。
就像人的潜意识一样，隐性文化在一定程度上对企业成员做某种行为和不做某种行为有着潜在的约束作用，这使企业内总是存在有些约定俗成的制度，限制人们的创新活动或者变革计划的实施。
隐性文化是不具备自我完善功能的，它在通常情况下，是无法以文字或图形等显性化的手段来表示的，在企业内部无法完成对隐性文化的改善和调整。
伴随着企业的发展壮大，隐性文化的力量也会越来越强，企业中开展大幅的变革困难也愈来愈大。实际上，很多推进变革的企业里，隐性文化的负面影响经常使得企业变革无法深入甚至变革计划被迫流产。
因此总裁修炼时必须注重对隐性文化或制度的挖掘，争取使企业的隐性文化最大程度的显性化，使它具有改善的机会，也为企业进行变革管理扫清了障碍。
系统自适应
企业中的保守主义有些类似于坚持那些过去的成功经验。然而，当日益增长的保守主义盛行于组织时，组织并非仅仅只是继续重复那些已知的行为模式。面对来自外部的威胁，组织总是“回归自己的根”，而不是寻找新方法来迎战这些威胁。
从根本上来说，组织中总会有一个掌握权利的核心，这个核心可能是财务、工程、营销或者其他别的，这一核心是企业这个复杂系统的自适应性而形成的。
逐渐地，会有越来越多的证据表明，组织的经营方法与变化了的环境的要求出现了错位。而组织的权利核心群体会将组织绩效不断下降归罪于他们允许其他“不可靠”的职能部门获得了太多的权利或者自治。因此，他们的反应是重新进行集权，行使他们的控制权。
检视心智模式
我们总是透过自己的心智模式来看这个世界，但这种心智模式总是不完全的，心智模式的问题不在于它的对或错，而在于了解它是一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。
对自己的心智模式，进行经常的梳理和检视，将会有助于总裁克服自我的心智障碍。
过去电脑制造商会说：“所有人都在乎功能”。因为他们一直都未觉察自己的心智模式，所以这些模式一直未受到检视，在DELL成功之前，这些模式也就一直没有改变。
当外部世界发生变化时，制造商的心智模式与真实的情况之间的差距拉大，就会导致反效果的行动，整个产业可能慢慢发展出与现实之间搭配不良的心智模式。
行动中的反思
最高管理层或者受过教育的精英们以他们无穷的智慧制定着政策、预算、销售额目标和成本目标，并把这些决定一级一级地传达下来。
这样，组织的每一级都要对照这些标准监督着下面各级的执行情况，找出其中的差距，并处理出现的任何偏差。在这类组织中，各个不同的等级中很少有机会质疑或者懂得如何质疑这些目标的有效性，以及这些目标是否适合不断变化的环境。靠目标来进行管理的系统往往呈现出单循环认知的特点。
但是未来的环境要求企业不仅能识别到实际情况与计划水平或者预期水平之间的差异，而且还能对计划本身提出质疑，并考虑到实际环境的变化做出调整。这些标准不再是一成不变的，他们是组织整体战略的一部分。但要由那些最接近实际工作的人对这些计划做出解释并在必要的情况下做出变动，以便适应当时当地的知识和重要的环境变化。
白万纲先生是上海华彩管理咨询有限公司总裁及首席顾问。在他的率领下，团队先后研发出“四层级战略”、“内外部十四个战略”、“摧毁型战略”、“组织智商”、“成长管理”、“全景入模管理”、“分子公司远程曲线管理和SDA管理模式”等管理咨询方案，形成了完整的“思想库 ”。欢迎与作者白万纲探讨您的观点和看法。
