如何留住企业的关键管理人员和技术人员？这是一个长期困扰企业的大难题。也许基于经济增加值（EVA）的奖金激励方案是解决这一问题的好办法。本文介绍了经济增加值（EVA）的基本概念，EVA在处理人力资源投资方面与传统会计方法的区别，详细阐述了基于EVA的奖金计划以及EVA实施的关键和应注意的问题。

一、EVA是什么？

经济增加值（EVA）作为一个衡量企业经营业绩的财务指标，等于税后经营利润减去债务资本成本和股权资本成本，是扣除所有成本后的剩余收入（Residual　income）。扣除所有资本的成本是EVA最为明显的一个特征，也是EVA“没有免费的资本”核心理念所在。根据传统的"会计利润"计算惯例，很多公司的财务报表显示都在盈利。但是，事实上，许多公司并没有真正赢利，而是在破坏股东的财富，因为其所得的“利润”往往小于公司全部投入的资本成本。

经济增加值的计算公式如下：

经济增加值＝税后净营业利润－资本成本 ＝（税后净收益率－加权平均资本成本）×资本

其中，资金成本等于总资本（债务资本与股权资本之和）乘上加权平均资本成本率，它不完全是企业必须付出的现金成本，而是经济学意义上的机会成本。从理论上说，资金成本率与在同等风险条件下投资者所能在股票和债券的组合上所获得的收益率相等。　

股权资本成本率可根据资本市场资产定价原理来计算。在估算股权资本成本率时，一般以中长期国债利率作为无风险利率，根据公司与整个股票市场风险的相关性、整个股票市场的风险求得股权资本成本。最后，根据资本结构即债务资本和股权资本在总资本的比例得到加权平均资本成本。

在实际运用时，对税后净营业利润也要作适当的调整，以消除会计核算方法造成的信息扭曲。作为一种管理体系的EVA，已在全球400多家公司中应用，包括可口可乐，西门子，索尼，美国邮政总署，青岛啤酒等，取得了很好的效果。

二、EVA与企业人力资源投资

传统会计准则对人力资源的投资的处理不尽合理。许多企业信奉“以人为本”的理念，认为员工是公司最重要的财富，不惜在员工的招聘和培训方面投入大量的费用。随着知识经济的到来，企业在人力资源的投资会越来越大。然而，根据传统的会计核算准则，财务报表不能充份合理的反映,只是把员工的招聘、培训支出被作为期间费用直接冲抵收入。

与传统会计核算方法相比，经济增加值能够真实、准确地记录人力资源投资。EVA计算时把用于招聘、提高和保留关键员工的开支资本化处理，在员工能够发挥其预期的生产效率的期间予以摊销。这样处理给企业带来以下好处：

1、管理人员对雇用和提高员工素质的投资积极性更高。
2、管理人员在保留和尽量发挥员工生产效率方面责任感更强。
3、员工能动性能大大提高，因为他们知道他们被视为公司宝贵的资产。

人力资源投资的管理应以员工创造的经济增加值的最优化为标准。即把经济增加值作为奖励管理人员为提高经济增加值所作的贡献的标准，从而保证公司现有人力资源被充分利用和开发。这样，经济增加值将聘用、提高人力资源的投资和利用人力资源创造的价值有机结合起来。下面，我们将详细讨论基于EVA的奖金计划。

三、基于EVA的奖金计划

随着人才重要性的凸现和人才市场流动性的增加，特别在优秀高级管理人员和技术人员相对稀缺的情况下，如何留住关键技术人员和管理人员成为了企业生存发展的关键。“士为知己者死”，这就需要科学、合理地衡量他们的工作绩效，并根据他们的工作绩效给予相应的奖罚，从而增强管理人员和员工对企业的认同感和归属感，使他们和企业的所有者同心同德，努力工作，为股东也为自己创造更多的财富。

对一个新成立的公司来说，为管理人员和员工提供股票和长期股票期权是一个很好的激励办法。但对那些规模庞大、结构复杂的公司而言，股票和股票期权的作用可能会很有限，因为：（1）公司的管理人员很难发现他们的决策(甚至是他们部门的经营结果)和其公司股票价格之间的联系。他们的辛勤劳动、其他可控因素、不可控因素共同影响着股票的价格，这在一定的程度上挫伤了他们的工作积极性。（2）公司管理人员不完全了解影响股价的具体财务及经营因素。许多人认为会计收入或者是现金流量影响着股票价格的变动，而事实上经济增加值原则才是最好的解释股东财富增长原因的方法。（3）公司股票的表现不太可能长期超过整个市场的表现。有时候尽管投资者非常清楚公司经济利润增长的良好前景，股票价格却迟迟不能上升。

基于经济增加值的奖金计划把管理人员的经营业绩同奖金紧密结合起来，并考虑了公司的长远利益，其核心是把经济增加值作为奖励标准，它有两大特点：

1. 奖金“上不封顶”

EVA是企业扣减全部资本成本后的经济利润。理论上讲，当EVA为零时，企业经营成果正好等于股东期望回报水平；超过零的部分是经营者为股东创造的超出期望的剩余价值。企业可以设定一定的分配比例，将超额的EVA中一部分分配给经营者作为奖励：超额越多，奖励越多；而奖励越多，经营者创造超额EVA的动力则越大。如果公司当前的EVA值为正值，奖金公式可如下：

奖金＝(EVA – 目标EVA) ×Z% +EVA改变量 ×a ×Z%

其中Z％为分配比例，a为大于1的数，目标EVA可为当前EVA或大于当前EVA。EVA改变量是相对于上年的变化，权重要大些，以鼓励经济增加值的持续改进。

基于EVA的奖金分配机制既保证了考核目标设定的科学、合理，也保障了经营者利益和股东利益挂钩。这就是所谓的“EVA股权模拟奖金计划”。

有些管理者会问：“如果我们企业有许多历史遗留问题，EVA是负值怎么办？”不用担心，EVA奖金方案的不仅考虑了EVA的绝对值，而且更为重视EVA改变量(即改善情况)，这时，EVA奖金公式可调整为：

奖金＝EVA改变量×Z%

当前经济增加值为负的问题企业如果能减少负值，那么这与经济增加值的明星企业进一步提高正值同样能有效提高业绩、创造价值。以业绩的改善为标准支付奖金使管理者们站在了同一起跑线上，有利于吸引有才能的管理者和员工进行问题企业的转型、重组，而不光是锦上添花。美国邮政总署（USPS）就是个好例子。作为一家非盈利的政府机构，USPS多年亏损，EVA为负值。思腾斯特公司（EVA是该公司的注册商标）帮助USPS设计了基于EVA的奖金计划，只要USPS的生产效率和经营状况较前期有所改善，USPS的经理们就能得到现金奖励；通过实施这种有效的激励体制，USPS几年后成功地实现了扭亏为盈。

2. "奖金库"的设置

管理人员的奖金首先被存放于“奖金库”，然后再按一定的比例提取。“奖金库”中留存了部分超额EVA奖金：当公司的EVA增加时，库中奖金相应增加；当EVA下降，库中的奖金相应减少。如果企业业绩滑坡，股价下跌，经营者和股东都面临损失，共担风险。这样，就会促使管理人员考虑公司的长远利益，做出有利于企业长期发展的决策；谨慎地权衡收益与风险，有效地消除短期行为，保障了业绩的可持续性。如果管理人员违背工作合同中途“跳槽”，就会失去“奖金库”的所有奖金。“奖金库”有效地减少了人才不正常流动的现象。

四、如何有效地实施EVA管理体系？

有效实施EVA管理体系的关键是必须使EVA成为企业全体员工一切行为的准则，成为存在矛盾的各部门之间的沟通语言。如何使EVA成为企业的行为准则，可采取以下一些措施：

（1）把EVA作为内部管理报告的核心。EVA不只是业绩计分卡上众多衡量指标中的一个，而且应成为整个报告的重中之重，其它所有指标都应与EVA的紧密相关。

（2）所有决策都以EVA为基础。员工在进行业务决策时应预测、折现EVA。EVA分析证明项目的可行性后，高层管理者才会考虑接受它。

（3）每月报告员工EVA绩效考核所能获得的奖金。于是员工就可以将日常决定与他们的公司或个人成果明确挂钩了。另一个好经验是把EVA奖金核算直接作为决策过程的一部分。报告中对投资项目成功他们将获得的奖金报酬，或者是失败可能带来的报酬损失进行模拟核算。管理者由于受报酬与业绩直接相关的风险约束，能更为勤勉、科学地考察投资项目。

在实施EVA时，同时要注意以下问题：

1. 仅仅计算EVA值是不够的

在财务报表上添上EVA这个项目是不够的，EVA应成为财务管理系统的核心。这意味着指导和控制公司经营和战略的政策、程序和方法都应基于EVA。

2. 不要急于求成

一般来说，中小型企业通常需要4到7个月的时间建立EVA机制，而对大型企业则可能需要9个月到2年甚至更多的时间。尽管EVA是个简单的概念，然而要把它真正整合进企业的激励体系和管理文化中总是要花不少力气。当然回报也是相当可观的。

3. 上层领导要负起责任

EVA的实施是从上到下进行的，上层领导要负起相应的责任。因为如果根据现有制度下层管理人员或普通员工容易完成他们的目标，他们或许有抵触情绪。当不同部门发生矛盾时，也需要上级领导进行调解。

4. 对员工要进行充分的培训

应该把EVA的相关知识在整个组织充分传播。EVA培训计划在包括董事在内的企业各层中广泛展开。高层管理人员应大力推广EVA，分析有关员工自觉运用EVA行为指针后提高业绩、创造价值的案例，进行企业内部的有效沟通。对员工的培训是必要的，因为价值的创造离不开第一线的工作人员。例如，把EVA同一些重要的经营指标如存货周转时间联系起来，存货周转速度加快，意味占用资本的减少和EVA的增加。