人力资源规划使人力资源管理者能够用系统的观念来分析对待整个公司的运作，而不是拘泥于人力资源部门或人力资源职能的孤立要素。只有好的人力资源规划者才能成为公司决策者的真正战略伙伴，但人力资源规划却不仅仅是给公司的CEO们来看的。

人力资源规划应该能够清晰地阐述人力资源的目标，以及实现目标的策略与行动计划，但最重要的是这些目标或行动计划对于整个公司，特别是公司业务发展计划的作用与价值。

人力资源规划也是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础，有了这个规划，其他的部门就能知道我们在什么时候会为了什么做什么事，这些事对他们有什么支持与帮助，以及需要他们在什么时候做什么事来配合等等。

如果没有人力资源规划，人力资源部门就常常是公司里一个永远使人疑惑的部门。大多数情况下，人力资源部门就像一个忙忙碌碌的救火员，永远不知道哪里会着火，不知道下一步该到哪里去，更不知道下一步该做什么。

所以编制人力资源规划是成功人力资源管理的关键。中国企业的人力资源或人事部门地位向来很微妙，如何编制一个具有战略意义的人力资源规划，赢得在企业中应有的位置，就显得尤其重要。

一、 人力资源规划与企业业务发展计划

大多数的人力资源经理，特别是中国企业的人事经理们，都没有经过专门的战略规划训练。所以编制人力资源规划的第一步就是认识人力资源规划与企业业务发展计划的关系。

一般来讲，每个公司都会有一个企业业务发展计划。企业的业务发展计划主要包括，公司的现状与发展目标。最简单的业务发展计划其实就是企业的目标计划书，但更多企业的发展计划却包含了很多企业实现目标所需要的信息，比如竞争、机会、市场、产业变化，以及企业所具有的强势和弱项。

－人力资源规划的主要内容又是什么呢？

一般来讲，人力资源规划的主要内容就是为了实现企业的业务发展目标，企业必须实施哪些人力资源工作。此外，人力资源规划还应该包括人力资源的工作目标、行动步骤，以及评估行动结果所需的绩效数据。

－人力资源规划应该规划多远？

企业的业务发展计划，一般来讲应该规划3~5年。专家建议人力资源规划应该包括两部分，一个是未来两年的比较详细的短期发展规划；另一个是未来5年的长期发展目标。

－人力资源规划有价值吗？

当然也有疑问，制定精细的人力资源规划值不值得。其实，即使是制定人力资源规划过程的本身就是非常值得的。制定人力资源规划，我们就必须对人力资源的现状，以及人力资源未来的需求，做一个比较详细的调查、分析与研究，而这些信息将非常有助于我们更准确、迅速地应对企业环境或企业本身的发展变化。当然人力资源规划是否有价值，最关键的地方还是在于人力资源规划是否能真正成为企业业务发展计划的一部分。

二、 识别目标与制定行动计划

根据公司整体的业务发展计划制定是成功人力资源规划的关键。大多数的企业都有业务发展计划和预算制度，人力资源部门必须确保人力资源规划成为其中的一环。如果不是的话，那么人力资源的所有努力除了你之外，就没人会关心了，最后的结果就是业务是业务，人力资源是人力资源，两者没什么搭界的，或者就是人力资源工作得不到它所需要的资源支持。

你必须通过分析公司的目标，来建立人力资源部门的工作目标。识别目标与制定行动计划可以借用3W2H分析法：

－现在是什么状况？Where am I now?

－我想达到什么目标？Where do I want to go?

－两者之间有什么差距？What’s the difference between where I am and where I want to go?

－怎样才能实现目标？How will I get there?

－怎么才能知道我是否成功了？How will know if I’m succeeding?

识别目标和制定行动计划时，除了进行3W2H分析之外，你还可以考虑以下四个方面：

－努力把基础工作做到最好

人力资源工作包含许多基础工作，包括招聘、薪酬等等。所以，你在目标或计划中可以包括你将把这些工作做到如何好。当然，这些工作必须是可以度量的。度量的办法有很多，比如进行员工调查，看看满意度如何，现在的离职率或缺勤率如何等等。你还可以用这些数据和行业的水平进行比较。

－关注目标，积极参与

所有的业务发展目标中都必定包含人力资源的内容。你的工作就是把这些内容找出来，并把它们列入你的规划中。你必须使你的伙伴们认为人力资源部门对业务目标的实现是有贡献的。你必须寻找机会来证明人力资源部门是怎样为企业创造价值的。

－致力于全局性战略工作

所谓全局性的战略工作主要是指那些可能决定业务能否成功的关键性工作。比如，企业采取多元化经营策略时，人力资源的需求能否满足将是这种策略能否取得成功的关键。所以，当你发现企业准备采取这种策略时，你就必须对现有的人力资源进行评估，并决定公司还需要聘用什么样的新人，需要对哪些人进行哪些方面的教育培训，这些人力资源方面的投资是多少，风险有多大。如果你知道多元化经营能够给公司增加的经济效益，通过和可能带来的人力资源方面投资和风险的增加之间进行比较，你就可以向公司决策者建议多元化策略是否可行，以及进行多元化经营需要在人力资源方面进行哪些工作。

－从后往前——规划的时间控制

人力资源规划的制定必须获得其他部门的参与，如果想让其他部门花费很大的精力，这是很不现实的。为了简化论证时间，提高规划效率，采用从后往前的倒推方法来制定规划是可行的。

当我们制定了目标，我们就必须制定行动步骤来保证它们的实现，所以必须为我们的行动步骤制定时间表。倒推的方法包含两层意思：

－如果我们想在某个时间点上得到某个结果，我们就必须在什么时间点上，得到什么资源支持，就必须完成什么任务。

－如果我们达到一个目标所需要做的所有步骤都拆分开来，我们就可以尽可能地把其中的一些工作同时进行，于是我们提高了规划与工作效率。

三、 规划与伙伴

虽然人力资源规划是由人力资源部门制定的，但最好能够取得其他部门的意见，因为他们是真正的实施者。他们拥有一些你需要的信息，这些信息却能够帮助你实现目标。所以，人力资源部门应该常常访问其他部门，了解他们的需要，他们的工作。这些人实际上就是你的客户，所以如果在规划时得到他们的意见，将有助于你发现并实现他们的需求。

财务部门是你在规划时，必须紧密合作的伙伴。然而，很多人力资源部门不仅不把财务部门看作是一个可以获取的资源，反而把他们看作是一个不得不克服的障碍。你必须把财务部门变成你的规划的一部分，让他们成为你的规划的推动者和支持者。

做规划时，不要一个劲地用行业的平均数据，而要用你自己公司的数据。这些数据你可以在财务部门的帮助下得到。财务信息是任何业务发展计划的主心骨。

通过以上我们知道，如果人力资源规划者没有财务知识，不能读懂财务报表，是非常严重的。所以人力资源管理者必须接受财务知识的培训，并了解财务部门的业务运行方式。

四、 目标与评估

业务发展计划实际上就是投入产出等数据的说明，此外没什么意义。因此，你在人力资源规划中设定的每一个目标，都应该有办法去定量分析评估结果。在设定目标是要避免两个错误倾向：

－避免设定不可测量的定性目标，比如增加、改善、发展等；

－避免跌入“活动陷阱”。

在制定目标与计划时，必须关注与能产生什么样的结果，而不是关注与开展什么活动。如果你的计划是面试1000个候选者，这对公司的业务又有什么意义呢？其实，即使象改善员工忠诚度这样的软指标都是可以被测量的。例如，你可以通过进行员工满意度调查，把忠诚度转化为数据。

Businesspeople are numbers-driven！这句话是真理，所以你必须用数字来表明你的目标，用数字来证明你的成绩。

五、 规划与沟通

在进行人力资源规划时，必须保持规划的透明，并尽可能让更多的人参与或了解。这样会让你得到更多的信任与支持。为了方便沟通，你可以把你的规划简化成几张图表，或把他们放到公司的电子公告板上。

通过进行人力资源规划的沟通，你能让公司的其他员工知道他们的目标。于是他们不仅仅是是在做一些日复一日的工作，而是在不断向他们的目标迈进。

这时候，人力资源部门就不再是临时的救火员了。你已经通过结合公司的目标，开始提升人力资源部门在公司中的价值与战略地位了。