背景：B企业是一家民营企业，目前正处在快速上升期，本人所在咨询公司应邀为该企业实施了为期半年的人力资源管理咨询项目，内容包含：组织结构调整、绩效考核体系设计、职业生涯规划体系设计、基于素质模型的招聘与培训体系设计、基于企业文化的企业价值观提炼。
在该项目进行到绩效考核体系的设计阶段的时候，顾问与该企业董事长针对绩效考核的操作思路进行了深入的沟通，并将绩效考核与其他人力资源模块之间的关系进行了深入的阐述，以下是双方的对话记录：
顾问：经过这段时间与业务部门、职能部门的充分沟通，我们了解到以往的绩效考核当中存在的一些问题。在本阶段跟踪了针对人力资源部的一次考核，发现我们的绩效考核确实存在者一些不足，目前最大的问题是大家对绩效在概念上存在着普遍的偏差。目前，不仅仅是人力资源部，所有部门主管都将绩效考核等同于绩效打分，这是一个很大的误区。更为严重的是，关注打分使得考核有了严重的利益导向，大家普遍关注考核能拿多少钱，打出来的分数会让我损失多少钱。这样就使得绩效考核失去了其最终目的——绩效改善，变成了上下级讨价还价的手段，甚至出现了为了取得高分在目标权重设置上做手脚的现象，绩效考核变成了猫和老鼠的游戏。
绩效考核决不仅仅是进行奖金划分的工具，绩效考核是一种全方位的人力资源管理工具，绩效考核的目的有三个：第一、明确公司对于员工的期望，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任，这也是盛高咨询在绩效考核设计中最为强调的一点；第二、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据；第三、增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性；第四、提高管理者“带队伍”的能力和员工的工作能力；
总裁：今年为我们提供的咨询项目是《基于KPI的绩效考核设计》，这个KPI最核心的含义是什么？
顾问：KPI是英文“关键业绩指标”的缩写，我们发现，现在我们企业的考核十分的繁琐，没有重点，事无巨细都在考核范围之内，使得我们的工作关注失去了重点。KPI的最大特点是抓大放小，突出重点，并强调意外。但是，不是所有的企业都适用KPI的，要存在一定的考核基础，目前我们企业已经具备了进行绩效考核升级的基础；
总裁：是啊，现在的绩效考核动不动就有七八十项，甚至上百项，考核者和被考核者都感觉十分疲惫，大家对考核的意见越来越大，目前的考核制度似乎对于企业管理没有起到好作用。新的体系有没有对这些问题提出改善措施？
顾问：新的KPI考核体系当中，不仅舍弃了一些细枝末节的非关键性指标，同时，也把很多关键指标进行了量化，主观性打分的指标大大减少，客观性的量化指标比例上升，只需要两张表格就可以将主要问题展现出来。我们在和各个部门的负责人沟通这些思路的时候，大家都说，这样好了，绩效考核不用浪费这么长的时间了。这样的观点也是不对的，这次绩效考核的基于KPI的改进，优点不仅仅是能够抓住重点问题进行分析，减少了打分的时间；其更多的深意是要把考核者与被考核者的注意力从绩效打分转移到绩效沟通当中。原来的月度考核改为季度考核也是这个用意，由于本行业的特点，许多任务是跨月度的，月度考核对于大部分任务只能预估进程，却不能考核结果，而季度考核则更能够把控全局。月度考核改为季度考核之后，并不是说月度没有事情做了，每月的月度绩效沟通仍然要做，只不过不打分了。
总裁：以前的绩效考核确是对于绩效沟通做的很不到位，有至少三分之二的时间是在核对上个月的工作执行情况并进行打分，剩下的时间就是草草看看下个月的工作计划，然后就结束绩效面谈了。
顾问：是啊，这样的做法显然会把员工带入一个怪圈，被考核者会为了争分数千方百计粉饰自己的工作成绩，回避工作中出现的种种问题，而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题，很多情况下考核都回不欢而散。这样的考核，不仅不能够解决问题，吸取教训，为以后的工作铺平道路，反而会造成考核者与被考核者相互之间的不信任，可见在绩效考核当中加强绩效沟通有多么重要！
我以前咨询过的一个企业，绩效沟通就做得非常的好。在我们的咨询项目结束后半年，我们对这家企业进行回访辅导，参与了一次集团总裁对他们的一个子公司总经理的半年度绩效考核面谈，这位子公司的总经理非常的敬业，以往的工作也非常的出色，但是由于国家政策的突然调整，他们的主要产品市场极度萎缩，按照年初制定的销售目标测算，绩效考核得分只有65分，这就意味着他的奖金将会至少扣掉一半；总裁说，尽管没有达到预期的目标，但是这主要是客观原因造成的，你平常的努力我是看得见的，这次考核我给你打80分吧！但是这位子公司的总经理却说：“总裁，该打多少分就打多少分，我不想让其他公司总经理觉得你在偏袒我，其实，我已经找到了改变现状的良方，那就是研发新产品，改进产品性能和用途，避开政策限制，开辟新的市场，按照我的预测，下半年我不仅能够补亏，甚至全年度我还能够超出目标值至少15%，我现在需要的不是您对我以前失败的安慰，而是希望您能够在我后半年的工作中在几个方面提供大力支持，一是新产品的审批速度要加快，因为我们要抓紧抢占新市场；二是对几个研发人员的奖励额度上希望能够突破集团原来规定的上限，因为他们确实太出色了；三是……
作为这套绩效面谈制度的设计者，看到这样的场景，我不仅仅是欣慰，甚至被感动，这正是我们所期望的结果：通过绩效面谈，找出问题，解决问题，增加彼此信任，激发员工士气！
总裁：不错！这正是我们企业现在所欠缺的东西，这次绩效体系的改进，需要对全员进行这方面的宣导，改变原有的考核心态。不过还有一个问题，月度考核改为季度考核之后，薪酬应该如何发放？
顾问：月考改为季考之后，前两个月的薪酬按照100%全额发放，第三个月进行季考之后，绩效奖金奖罚的程度变成原来的三倍，其实是和三次月考的情况是一样的。
总裁：我了解我们公司的员工，他们每月都在担心会被扣多少钱，这样你在第三个月月底突然这么大浮动的变动，会不会对员工心理造成很大的影响？
顾问：这也是我们需要在下个阶段集中要宣导的薪酬心态的问题，经过岗位价值评估，我们已经确定了现有所有岗位的岗位价值薪酬，这个岗位价值薪酬在本地同行业算是十分高的，并不是说，只要在这个岗位上能够混一个月就能拿到这样的高薪，而是说，按照岗位的要求，并且做出了企业预期这个岗位所能够做出的贡献，才能够拿到这个数目，按照这个道理推理，不管是主观还是客观原因，只要这个岗位在某个考核期间没有给公司做出任何贡献，拿０工资也是应该的。但是考虑到绩效结果有可能是客观原因导致的，并且也出于人性化的考虑，我们给每个岗位的薪酬结构中都规定了较大比例的“固定工资”，也就是说，即便这个岗位没有给企业带来任何价值，只要该岗位员工没有被企业除名，他就能够拿到固定薪酬的部分。这样的奖罚力度，显然并没有侵犯员工的利益，而是有很大的人性化考虑。
另外，绩效对薪酬的影响不仅仅在短期，也会在长期有统一的考量。我们这次项目中正在设计的职业生涯规划，就包含这样的内容，短期的绩效考核可能会有非人为原因的影响，但是长期的绩效考核结果却能够看出一个员工的业绩和能力的成长，对于这样的绩效长期表现出色的员工，我们将会把他列入人才梯队名单，并且在培训等方面针对他的能力缺陷开小灶，对他的个人价值观方面进行观察和辅导，使其个人价值观能够与企业价值观相匹配。通过这一系列的工作，让他能够快速成长，实现晋升，当然，这个晋升不一定只是指的职位晋升，因为不见得有那么多的空缺岗位，每年都可以搞一次调薪，表现出色的员工，薪酬可以上调一到两个档位，我们在岗位价值评估的时候，之所以在级以下设档，正是给我们现在的职业生涯规划设计留下了空间。
当然，有升必然有降，才能够形成晋升淘汰的良性循环，对于长期业绩表现较差，个人价值观有悖于企业价值观的员工，也相应得采取降薪、降职甚至辞退的措施。
总裁：我有两个问题，这么多年了，我们没有降过薪，只是加过薪，没有任何降薪的概念。再就是，降薪如何操作？降是不可能大批量的，偶尔的1－2个还可以考虑，降薪降职会给员工带来很大的震动，怎样调节这一块？还有就是，现在的辞退都是我提出的，如何用制度来把控辞退，制度的刚性应该是怎么样的？
顾问：习惯会成自然的，震动肯定是会有的，但是有些震动是比较好的震动，对于这些震动还是需要肯定的，企业有时候是需要通过变革来增加员工的危机感和进取意识的，降薪，降职和辞退，都不是盲目的，是根据年度的综合考评同时结合价值观的评定的。降薪和降职的员工，属于在个人能力和工作方法上有不足的员工，企业暂时降低他们的薪水，是对他们工作绩效的正确评估，还有一些人需要把位子让出来给更有能力的员工，但是企业并没有抛弃他们，而是给他们在企业继续工作的机会，能够在未来有所提升。而辞退的员工往往不仅仅是绩效和能力的缺失，更多的属于价值观和甚至个人道德的考虑。
总裁：员工的价值观如何衡量呢？
顾问：主要看员工价值观和企业价值观的匹配度，说到企业价值观首先要讲讲企业文化，很多人都认为，所谓企业文化，就是企业口号，就是穿一样的制服工装，用统一设计的信封信纸。这些，其实都是企业文化的外表。企业文化其实包含三个层面，最核心的层面就是企业核心价值观，这是企业文化的骨头；将企业核心价值观落实到制度和执行层面，这就是企业文化的肉；而将企业核心价值观与相关制度通过视觉、声音、文字等形式进行宣导，这其实是企业文化的皮。那么企业核心价值观又是从哪里来呢？——是企业自己积淀出来的，企业从初创那一天起就已经开始积淀文化，创业者的经历和故事，会逐渐的形成企业的潜规则（这些潜规则有好的也有不好的），影响后来的员工，这就是文化积淀。而企业文化建设，就是把这些积淀挖掘出来，去芜存菁，并将好的文化积淀发扬光大。
说到实际例子，可以参考中国共产党的党内思想建设，比如延安整风运动，就是党内文化的一次去芜存菁的过程，而学习雷锋活动，就是将优良文化发扬光大的过程。
另外，文化也是有个性的，这就像我们平常所说的家风，我们知道，每个人的个性都受到他家庭的影响，而每个家庭所倡导的东西并不一样，企业也有自己的个性，这受到企业所在行业、企业的创建经历以及创业者自身性格等多方面影响，员工的个性价值观只有和企业的价值观一致或类似，才能与企业有良好的合作，才能使企业形成一个有合力的团队。所谓不是一家人，不仅一家门。
而员工的价值观衡量，前提是对企业的价值观进行提炼和确认，这是我们正在进行的工作。员工价值观衡量主要通过绩效沟通和面对面的访谈来判断，另外，在我们的招聘制度当中，对关键岗位的员工也设计了一套行之有效的价值观面试方法。
总裁：刚才讲到职业生涯规划的时候，我想到一个问题，那就是企业知识的积累，员工的流动是不可避免的，但是对于我们这样历史并不长久的企业，我们需要把那些流出的员工中好的知识和经验积累下来，如何做到呢？
顾问：知识的积累很大程度上所依赖的是制度化建设。我们前期花了很长时间在做“标准化文件体系”，就是在做这项工作，我们需要及时把工作中积累的经验文字化，形成制度，并推广执行，目前，我们看到咱们企业这方面的工作做的还不够，需要加强，不够在三个方面：
一个是制度不完整，专业操作的制度寥寥无几，流程文件至今仍然是空缺；
二是制度没有能够及时修正和更新，例如职位说明书，已经做了一年了，对于我们这样快速成长的企业，很多岗位的职责都已经发生了很大的变化，但是却没有及时修正，职位说明书，应该至少一年一小修，三年一大修。所有的领导也必须记住，当进行职责调整的时候，务必告诉人力资源部，对职位说明书进行修正。
三是制度没有能够得到有效的应用，还是举职位说明书的例子，除了岗位价值评估，至今好像一直尘封在那里。我们有没有把职位说明书拿给新进员工看？ 没有！我们有没有在职位易动的时候交接双方逐一核对职位说明书的工作条目？ 也没有！这是对企业知识积累的严重浪费。
总裁：今天的谈话涉及了我们企业中很多需要解决的问题，相信按照这个思路进行调整，对于企业管理状况会有很大的改善。
顾问：企业的变革不是一蹴而就的事情，需要企业领导长期的、有力的、不断的推动。
