比如某PC机代理服务公司正在总公司的整体战略下向兼营IT服务方向转型。这样，企业原先的销售部就要变成客户服务部。而客户服务部经理不仅要具备销售能力，还要有技术根底。而这就使得原先的技术部经理与销售部经理有了一争。可是销售部经理自认为对市场了如指掌，对服务顾客得心应手，所以工作依然故我。总经理巧妙地授权技术部经理，在新开辟的市场负责销售与客户服务，但是并没有明确任命客服经理。授权一下来，销售部经理马上作出了反应，很快和技术部经理进入了良性竞争状态。

第二步是放权。在两个人都没有足够实力担当新的职务前提下，就只有通过分权，总经理自己担任客户服务经理，而把职权分化给技术部和销售部。从而维持这种竞争状态一年之久，直到两个人都已经熟悉了全面业务，对于总经理来说，真正的考验来了。

任命谁为客户服务部经理呢？

总经理的答案是：两个人同时任命为客服经理。理由是，市场中将不断出现新的客户和新的技术。所以，我的客服经理要拥有足够的创新能力。这就要求较深的技术背景和销售背景，而这种能力不是与生俱来的，这是二人同任的必要性。充分性在于，两人在授权阶段的完全竞争中重新认识了对方并且各自赢得了对方的尊重，在分权阶段又由于相互协作形成了默契的配合，在将来相同的工作岗位上，两人一定能够共同胜任。况且对于新开辟的业务，我始终坚信两个脑袋的决策功能要强于一个脑袋。

 
我的分析是：

这个例子的前一部分是做的比较有道理的。企业要转型了，要重视技术服务的力量，给技术部经理以授权、自己做技术服务经理，的确能给原来销售经理以压力，并且在技术部经理力量不足的时候很好的平衡两人的关系。

至于案例的后半部分，按我的说法，如果这个案例不是编造的，那就是那个总经理脑袋锈逗了。当然了，这个案例的背景资料不全，不能过多的批评他，同时任命两个人为服务经理也不是不可能的，但合作的好那是很少见的。两人必须要有个谁主谁次的问题；强调技术，那就让销售从属于技术服务；强调销售，技术服务就从属于销售。这是技术型销售的两个典型做法。

两人一般大小，势必起纷争。这个时候，在需要某一派出来做事情的时候，就需要打破原来的均衡了。原来技术部经理对业务不熟悉、销售经理对技术不熟悉，都是需要在均衡状态下培育均衡、让他们成长。