咨询的主要目的是帮助员工促进心理健康以提高自信心、理解力、自我控制力和有效工作的能力。这个目标与鼓励员工发展和自律的组织行为学的支持和学习模型相一致，也与马斯洛的高层次需求和阿尔德菲的发展需求理论，如自尊和自我实现，相一致。

咨询的目标通过以下一种或几种咨询功能（counseling  functions）来实现。以后将指出，某些类型的咨询在一种功能上的效果要好于另一种功能。

1.  提供建议；许多人把咨询简单地视为一种提供建议的活动，但实际上这只是咨询所执行的功能之一，给予建议要求一个咨询师对咨询人的问题作出判断，并设计一套行动措施，这就是困难所在，因为要了解别人的复杂问题几乎是不可能的，更不用说告诉别人该怎么做了。给予建议会形成使咨询人感到自卑和依赖于咨询师的关系。尽管有这样那样的缺陷，提供建议还是用于日常咨询中，因为员工期望它，领导者也乐于提供建议。

2.  给以安慰；咨询能给员工带来安慰，给予他们面对问题的勇气，使他们对他们正探索的行动方案的正确性抱有无比信心。咨询师通过这样的评价如“你正在进步，琳达”，和“别担心，事情一定会成功”，令员工安心。

安慰的一个困难在于咨询人并不总能接受。他们并不愚蠢，知道咨询师对问题能不能解决并无把握。即使是一个员工开始时接受了安慰，他们刚获得的自信在他们面对困难时马上就会消失，这意味着收效甚微，他们对自信的错觉甚至可能引发他们做出糟糕的个人决定。

尽管安慰有其缺点，但在某些情况下是有用处的，也不能予以禁止。不能因为有危险就禁止给以安慰，正如不能因为造成交通事故就取缔汽车一样。但是，同汽车一样，应该慎重地给以安慰。

3.  沟通；  咨询能改善向上和向下的交流。向上交流是员工向管理者表达感受的重要途径。正如许多人所说，组织中的高层领导通常并不能体察到下情。咨询行为触发了一个向上的信号，如果沟通的渠道畅通无限，那么这些信号会走得更高。咨询人的名字必须保密，但是感情的陈述可以分门别类，加以解释，递交高层领导。咨询师的一个重要工作就是发现与组织政策有关的感情问题，并就这些问题对高级管理层作出解释。咨询也可以促进向下交流，因为咨询师在与员工讨论相关问题时，要帮助解释公司的决策。

4.  释放情绪紧张；  近乎所有的咨询都具备的一个重要作用是放松紧张的情绪；这种放松有时称为情绪宣泄（emotional  catharsis）。只要有机会向别人倾诉，人们总能从沮丧和其他悲观的情绪中得到放松。咨询的历史连续证明在人们向一个富有同情心的听众倾诉自己的麻烦时，紧张的情绪就会得到缓解。他们变得更加放松，言谈更连续，更理智。这种感情的宣泄并不一定能解决问题，但是它消除了解决途中的精神障碍，使员工重新去面对问题，并积极地考虑对策。有时候，感情宣泄解决了全部问题，象驱除幽灵一样解决掉员工的困难。

5.  澄清思维；艾尔文的例子揭示了咨询的另一个作用，即澄清思维（clarified  thinking）。艾尔文开始认识到他的带感情色彩的评论与事实并不相符。他发现他把小问题夸大了，轻率地作出了结论。随着阻碍理性思维的感情障碍的消除，他开始更加理智地思考问题，这种情形鼓励了现实想法的形成，因为艾尔文知道他是在与一位了解事实，不掺入个人感情色彩的人交谈。

澄清思维往往是感情宣泄的正常结果，但是一位有经验的咨询师能够促进这个过程。为了澄清咨询人的思维，咨询师仅充当一个助手，避免告知咨询人什么是“对”的。另外，在与咨询当事人进行谈话时，不会立即澄清咨询人的思维。随着咨询双方关系的深入发展，才能部分（或全部）澄清思维。澄清思维的结果是一个人勇于承担感情问题的责任，并以更加现实的态度来解决它。

6.  再定位；咨询的另一个作用是为接受咨询者再定位（reorientation）。这就不只是仅仅感情宣泄或对某个问题的澄清思维。再定位包含了由基本目标和价值观的变化引起的员工心理自我的变化。例如，它能帮助人们认识到并能接受他们的局限性。再定位的作用是帮助酗酒者恢复正常或是治疗严重心理抑郁的人。这主要是明了再定位的用处与缺陷，并受过必要的培训的专业咨询师的工作。经理人员的工作就是在情况恶化以前找出需要再定位的人员，这样他们就能及时地得到咨询帮助，成功地恢复身心健康。

指导式咨询

指导式咨询（directive  counseling）是指聆听雇员对问题的陈述，与其共同决定应采取的对策，并告知或勉励其将决策付诸实施的过程。这种咨询中主要应用了咨询的建议功能，但“安慰”、“充分交流”、“缓解紧张情绪”和“澄清想法”（只是最低限度）等方式也常在其中发挥作用。  “再定位”极少应用于指导性咨询。

几乎每个人都乐于提供建议，咨询师也不例外。这样做是经而易举的，但是否有效呢？咨询师确实了解雇员的问题实质了吗？他是否具有作出“正确”决定的知识和判断力？即使决定是正确的，雇员一定会执行吗？这些问题的答案大多是“否”；因而在咨询中建议可能没有用。

尽管建议的价值令人怀疑，其他一些功能还是行之有效的。如果咨询师是个好听众，雇员的紧张情绪就会有所缓解，在辅以咨询师提出的观念，员工可能就会澄清思想认识。然后，可以进行有益的交流。如果能鼓励雇员采取有利的措施，“建议”和“安慰”也可以尝试。