明基在台湾企业中应该算是有些新气象的了，这次购并西门子手机业务却败得如此之惨，暴露了其内部管理的问题已经大到了相当的程度。2005年10月，西门子将其手机业务以倒贴8亿欧元的形式下嫁明基（支付5亿欧元债务，并向明基提供2.5 亿欧元的现金与服务，同时以5000 万欧元购入明基股份），当时不知道慕煞了多少不明就里的中国企业，李耀更是骄傲地宣称：“让其他中国企业有个收购海外企业的范例。”“以台北为中心，明基的经营版图已经横跨欧、美、亚三大洲，这些是连成吉思汗都到不了的地方。”

　　然而，不到一年的时间，明基自主品牌和代工手机业务已经累计亏损高达8.4 亿欧元。今年9 月，明基决定不再投资在德国的手机子公司，明基德国子公司向德国政府申请无力清偿保护（破产保护），并交出公司经营权。虽然施振荣声称“明基已对德国做出贡献，没有法律责任”，西门子公司CEO克劳斯•克莱茵菲尔德却仍然表示：“他们违背了承诺。我们正在检查所有可能对明基采取的法律措施。”

　　如果跨国经营是台大戏，拥有组织大规模品牌建设和研究开发工作能力的跨国公司是唱主角的话，依靠廉价劳动力、迅速上规模（台湾人叫“冲量”）的代工企业不过是唱配角、跑龙套甚至只是做后台辅助工作而已。虽然赚了一点辛苦钱（当然，与打工阶层的辛苦程度无法相比），但台上一分钟，台下十年功，要唱主角，我们的企业差得其实还非常远。在这方面，内地企业通过这些年向西方企业的努力学习，还有大半个世纪以来通过对来自西方的意识形态的学习而歪打正着地逐渐树立的一点普遍主义意识，在企业组织能力上还稍微打了点基础的话，大多数台湾企业其实困在所谓的“中国式管理”的泥潭中，恐怕连方向都还没有找到。

　　很多在内地混饭吃的台湾人喜欢打中国牌，惟恐别人不知道他们对祖国的“认同和忠心”。在传统文化方面，他们很多方面做得也确实比内地好，我们该虚心学习的还是要虚心学习。但在管理方面，我估计他们能够教给内地兄弟企业的，平心而论，恐怕还不多。醉心于所谓“中国式管理”的企业界朋友，如果了解这背后的货色其实是不过尔尔的“台湾式管理”，恐怕还是会更谨慎一些吧。