我们该如何发挥影响力，以弥补人力资源的重要性与实际被重视程度之间的落差？如何通过提高影响力，进而影响老板和其它部门？
　　
做为HR经验，我们经常遇到这样的烦恼：虽然，我们的企业已把人事部、人事处等改为人力资源部；我们的工作也由传统的核对考勤、计算薪资等人事工作，转变为如何提升企业的竞争力、如何为企业开发和保持优质的人力资源等。但由于企业毕竟是以利润挂帅，我们在日常运作中仍时常会受到多方面的限制。例如：与一些业务部门的沟通并不是那么容易；当业务部门与我们部门发生意见分歧时，让步的往往是我们等等。
　　
作为人力资源管理的从业者，笔者也经常自问，我们该如何发挥影响力，以弥补人力资源的重要性与实际被重视程度之间的落差呢？如何通过提高影响力，进而影响老板和其它部门呢？
　　
根据我多年的从业经验、经理人影响力的相关理论，以及我和一些同行们的交流，我认为我们可以选择下列影响力发挥策略：
　　
争取老板的支持
　　
要发挥影响力，最重要的是我们要获得老板的赏识及信赖，因为借由老板的支持作后盾，对其他经理及同事的影响会更有力量。可运用下列几种方式：
　　
1.帮老板处理一些棘手的问题
要取得老板的信任及重视，就要帮老板处理一些棘手的问题，例如劳动纠纷、“刺头”员工的处理等。
　　
2. 站在老板或公司的角度去思考
由于人力资源管理对企业的贡献目前还很难量化，招聘、培训等都是花钱的事，效果却不能立即看到。因此，我们要善于站在老板或公司的角度去思考问题，做到既能完成预定的活动，又让老板满意。
　　
3.要将功劳归功于老板
我们不但要会做事，也要懂得做人。要获得老板的信任，就要懂得谦让，要将一切功劳及成就归功于老板。
　　
有效的沟通
　　
1. 知己知彼
　　
有效沟通的前提是知己知彼，首先必须了解沟通的对象。当人们感觉到你了解他们时，才会更开放地接受你的影响，以及你推广的变革。要做到知己知彼，一是要及时掌握员工动向，了解员工的想法，抓住员工的心，这样才能提出比较适当的做法，获得较多的支持。二是要了解员工的个人特质，针对不同的对象，选择使用不同的沟通方式。
　　
2.以数据作为沟通的基础
　　
论理在企业内是一种常用的沟通方式，而提出有力的数据作佐证则是最好的一种论理方式。如果单以数据来做说明还不能吸引高管或老板的注意时，我们就要借助一些事实，配合数据来做说明。
　　
3. 掌握充分的信息
　　
信息越充分，越能对决策判断有所帮助。因此我们不论向上、平行或向下要发生影响力，就必须掌握足够的信息。尤其要对老板或决策层提出建议时，更要有充分的信息作后盾，才能让老板或决策层放心的作决定。要拥有足够的信息，人力资源信息系统(HRIS)或管理信息系统(MIS)是一项不可或缺的重要工具。
　　
4. 掌握小团体中的关键人物
　　
尊重小团体中关键人物的意见及想法，是沟通及疏导阻力的法宝。因为小团体中的这些人往往是影响这个团体其他成员行为及想法的关键人物。因此，在推动工作时，我们要设法听取这些小团体关键人物的想法，然后与他们沟通及请求协助，而这些关键人物也会因此感到受尊重。所以，当我们在推动工作时，阻力就会减少，而且会得到助力。
　　
获取信任
　　
人力资源管理不像其它生产或工程、研发等技术单位，可以有很明显及具体的产品，拿出来跟其他经理作讨论。人力资源主要是提供咨询性、支持性的服务工作。因此，我们要让其他部门的经理或底下的员工愿意一起来配合及推动工作，很重要的一点就是要获得其他部门的经理和员工的信任。
　　
1.快速响应对方的建议
　　
要获得别人的信任，第一个步骤就是要快速响应对方的建议，因为这可以反映出个人的能力及办事的效率，以建立起良好的口碑及信赖感。
　　
2.展现个人能力
　　
人力资源管理工作要受到重视，我们本身的能力至关重要，所以要抓住机会充分展现个人的能力，在同事及员工中树立威信。树立起威信后，以后的工作就容易推动了。我们要展现个人的才能，最好的方法是一开始从头到尾就要有整套的规划，把整个过程都要很仔细地想一遍，预估出可能会碰到哪些问题，而要有哪些方法来应对。
　　
3. 尊重与信任员工
　　
根据双因素理论，受到尊重及信任是激励因素，而非保健因素。所以要让员工愿意为企业付出，很重要的一点就是在人力资源制度层面上的设计要从人性化出发，从人性面去考虑问题。如果能这样做，我们向下影响的力量就很大，相应地也会获得员工的尊重及信赖。
　　
对组织提出策略性建议
　　
我们对于组织一定要有一些策略性的思考及想法，然后适时地向上建议或反映。
　　
1.对组织变革扮演咨询顾问的角色
　　
当组织变革时或面对组织改组的咨询时，我们要能扮演咨询顾问的角色，而且要主动提供信息、把握先机，不作被动的人力资源管理者。所以我们对于组织变革的程序及步骤必须要了解，同时还要掌握不同工作领域人员的专业特性。
　　
2.扩大接触面
　　
我们所接触的面越广，对各种信息越能敏锐地把握。这样的经验累积越丰富，越能达到长袖善舞的境界。因此，我们可以通过走动式管理来掌握信息，并从服务的角度去分析，以提升思考的广度。
　　
借力使力
　　
通常我们要以个人或部门的力量来影响老板、其他部门经理或员工是比较困难的。但是，我们可以运用借力使力的策略，来达到四两拨千斤的效果。
　　
1.援引外界专家建议
　　
对于一些专业性的实务，例如工作评价、薪资调查、绩效管理、组织变革等制度上的推动。如果我们认为自身的说服力不够时，则可以想办法聘请外界的专家、顾问来公司与老板或其他部门经理碰面。并提供意见出来，借外部的专家、顾问的建议或协助来说服老板或其他部门经理。因为大多数人都认为“外来的和尚会念经”，因此一般都会比较尊重外界专家、顾问的意见。我们再推动时，就会比较顺利。
　　
2. 联合策略
　　
我们在借助外部专家力量的同时，对内部不同意见也必须有整合的能力，以发挥团队运作的效果。例如：当老板未能接受自己的建议时，可以组成共同小组来化解阻力，或者是寻找老板底下的得力员工联合反映。
　　
3.发挥培训的功效
　　
培训是人力资源开发中的一项重要活动。我们可以利用这一很好的资源及机制来间接影响公司老板或同事，即通过培训的机会，激发大家去学习，进而去影响大家的想法及行为。这样大家就比较能形成共识，阻力也就会减少。
　　
创造额外价值
　　
我们还可以通过为组织创造额外价值来发挥自己的影响力。
　　
1.吸收营销观念，主动提供服务
　　
我们可以将营销的4P观念引入，然后与人力资源的功能作结合。例如：首先要辨别服务的对象，区分客户与顾客；其次，要主动了解客户的需求，然后提供超乎其期待的服务；此外还可以借用满意度调查等方法，了解所提供服务与员工的需求期望之间的差距，然后制定出可行的对策方案等。
　　
2. 主动承担组织中知识管理的责任
　　
随着组织专业化的兴起，越来越多的企业开始注意组织中知识的储存、分享、转移、活化等问题。但组织中该由谁来负责进行知识管理？从战略人力资源管理的视角而言，我们的角色必须由消极的、因应式的作业性管理者，改变为积极的、预应性的、参与决策的战略伙伴。因此，我们可以主动承担组织中知识管理的重大责任。如果这方面做得好，可以帮助老板或同事快速获得正确的信息，做出有效的决策，从而也可以提高自己的影响力。
　　
强势作为
　　
虽然人力资源部在企业内是属于服务支持单位，但是为了提升公司的竞争力，在面对会造成不良影响的冲击时，我们应当挺身而出、据理力争。尤其是有充分的数据来支持其作法时，更应当表现出较强势，以提升自身的影响力。