人力资本管理是一种极富实践性、动态性的综合管理活动，不同民族具有与之相应的民族文化背景和价值观。企业生存、发展与运作的目标也不尽相同，但是，随着国际社会一体化进程的加快，人力资本管理的经验在各民族、国家和地区与企业之间的交流与融合的日益扩大，使之正在成为一种跨文化的管理思想和人类社会的共同财富。“他山之石，可以攻玉”，本文将介绍不同类型的国家和地区人力资本管理的实践经验，并试图通过比较总结现代企业人力资本管理留给人们的启示。
1.美国的人力资本管理
美国是一个年轻的移民国家，由于没有根深蒂固的传统文化，一方面使美国社会的开放性得到最大程度的发挥，依靠引进、吸收国际专业技术人才，形成和充实了美国的智力资源库；另一方面民主、开放的学术气氛，使管理思想非常活跃，以致于迄今为止世界有名的人力资本管理的思想家和管理学家，大多出在美国。
1)美国的人力资源管理
美国的人力资源管理理论是其管理理论最重要的组成部分。研究“人”的思维、管理“人”的行为、调动“人”的积极性，是其人力资源管理的中心，也是企业全部活动的中心。其中的主要理论思想有：“企业文化”理论，“A战略”理论，麦金瑟的“七S”管理分子理论，“组织生命周期”理论：
“企业文化”理论。企业文化(又称公司文化)的概念，源于管理学家托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼合著的《成功之路》，他们总结美国最著名公司发展的经验，认为一个成功的企业决不仅仅是靠严格的规章制度和生产指标，也不是单纯依靠对物质资本的精确计算、科学管理，而关键是依靠“企业文化”。所谓“企业文化”，是指一个企业所具有的独特的价值标准、历史文化传统、道德观念、生活信念、习惯作风和社会行为规范等。通过“企业文化”将企业内部的各种力量，首先是“人”的力量激发和激励起来，在共同的指导思想和经营策略之下，实现企业的最大目标。
“A战略理论”。A战略理论(又叫做“人与企业效益的关系七步骤”理论)由美国管理学教授弗·舒斯特提出。舒斯特根据对美国大量企业的调查研究，结合应用现代行为科学的基本理论和现代社会科学的研究方法，提出了一套旨在通过改造“企业文化”从而改善企业的人力资源管理的策略，即“A战略”。这种战略认为，以人为中心的人力资源管理将对企业未来的生产经营活动产生重要影响，只有对人力资源实施有效管理的企业，才能获得稳定向前发展的动力。在企业内部创造必要的条件，关心职工的需要，是获得高生产率的关键。
2)美国的人力资源开发战略
人力资源开发的战略目标，人力资源开发的最终成果，体现为人的创造性才能发挥的程度。因此，20世纪80年代以后，美国把激发人的创造性作为人力资源开发性管理的首要目标。为了激发人的创造性，企业平均将2／3的经费花在发明新产品上，只将1／3的钱用于改善生产过程。正是由于美国在决定本来竞争力、被称为知识经济的七大产业(微电子、生物技术、新材料、电信传播、航空。机器人、电脑／软件等)上投入了巨大的研究发展经费(其中在知识经济的核心产业——电子信息技术领域，研究发展费用已占美国企业设备投资的45%以上)，使美国的失业率已从1992年的7.4%下降到目前的4.8%，为24年来的最低水平。
重视职工教育与培训。美国是世界上教育经费开支最多的国家。1990年教育经费达3530亿美元，占财政总支出的15.8%，比同一年度的军费开支多500亿美元。工商企业界每年的教育培训费用已达2100亿美元。政府把提高工人技能作为保持美国公司的竞争力和创造更好的职业的基本点。美国企业的教育培训有几个显著特点：一是其产生、运转和发展完全由劳动力市场需求所制约；二是培训内容、形式、资金渠道多样化，没有统一的模式和标准；三是教育与培训的种类一般都是涵盖全体员工，如对普通员工的培训、对即将退休的员工的培训、对各级管理人员的培训等。
创新的工资制度。80年代以来，美国企业在原基本工资与浮动工资相结合的工资制度之外，新引入了更为灵活的工资形式：①按知识付酬计划。它按工人掌握知识或技术的程度付酬，职工从领取基本工资开始，随着不断掌握新的知识和技术，工资也不断提高。②职工持股计划。由公司定期拨出一部分资金存入专门为此而设置的信托基金，该基金的受托管理人按年利用此基金购入一定比例的企业主股票，再依参加员工年薪的多少，将这些股票分配在每位员工名下，当员工离、退职时，可要求雇主出资将股票购回。③利润分享计划。企业把一部分利润按奖金或股份分给雇员，有现金分享和递延计划两种形式，前者是用现金分配利润，体现了奖金与工作实绩直接挂钩的原则；后者则把归雇员的利润记入雇员的账户，延至雇员离、退职时一次性支付。④生产率利益分享制。这是一种新型的职工参与制度。这种制度认为，企业利润是由包括机器设备、原材料、工人的劳动等多种生产要亲共同创造的。因此，企业的职工，从总经理到一般工人，都能从企业生产率提高所获得的利润中分享到好处。
对经理层的特殊管理方式。一个企业的成败取决于人，特别是企业经理，一个高素质的经理，可以使企业起死回生，取得较高的经济效益。如何让高素质的经理效忠企业，并心甘情愿地为企业资产的保值增值呕心沥血?在美国，实行的是具有四重机制的特殊管理方式，它们是：①职业荣誉机制。在全社会造成经理是一种颇具荣誉感的职业。②中介管理机制。具有专门为经理阶层服务的经理市场，以及为大公司猎取称职领导服务的猪头公司，通过它们发掘人才、评估人才、促进经理阶层职业队伍的新陈代谢，已经成为实现高级人力资源优化配置的重要媒介。③物质刺激机制，社会给予了经理富有诱惑力的物质刺激。这种物质刺激不在年薪和奖金而在长期性报酬即“期权奖励”，作为一种由公司授予经理人员按现货价格购买若干年后本公司多少股期货的权利，这种机制鼓励经理们努力经营，以便将来从高价抛售股票中赚取远远高于年薪和奖金的收益。④经营自主机制，享有在董事会监督下的高度经营自主权。
企业文化的力量。现阶段，企业文化的共性是把人作为企业管理的核心。然而，作为西方文化(个人主义、英雄主义和理想主义)的反映，美国企业文化的精华具体表现为：①开放性。雇员与雇主之间既是契约－利益关系，又是平等交易关系，为职工流动提供了较多的机会。②科学的考评。科学考评不仅是强化职工积极工作的行为的手段，而且也是决定职工奖惩、去留和晋升的主要依据。③创新与竞争。创新成功给子激励，即使失败也不指责、以培养人们具有于冒险、不断进取的精神。
2.日本的人力资本管理
日本是一个自然资源不足、人口众多的岛国。第二次世界大战以后，日本依靠发展国民教育，重视人力资本投资，迅速崛起为一个科技大国、经济大国。一方面，与美国不同，东方文化特别是儒家文化对日本的影响根深蒂固；另一方面；日本民族又善于学习、吸收世界各民族的优秀文化和长处。日本人力资源管理所遵循的是一种以东方文化为主而又对西方管理思想兼收并蓄的理论。
1)日本的人力资源管理理论及方法
日本的管理哲学理论：
①企业是社会的群体，企业在社会上的作用，不是为了追求利润最大化，而是为了最大限度地满足这一群体的需要。
②职工是企业的宝贵财富，他们能够解决企业的某些问题，为企业提供优质服务，并能生产出高质量的产品。
③企业是一个群体，只有全体职工通力合作才能完成企业的目标和任务，职工关心企业的前途，对企业的情况比较清楚。企业的重大决策应当集中群体的智慧和力量，使全体职工在相当程度上都参与企业的管理。
日本企业的人力资源管理方法：
①终身职业制度。在日本，大部分企业的雇佣关系都是长期稳定的。而且，尤其在大公司，只要不发生意外，长期职业几乎就是终身职业，日本是发达市场经济国家，法律保障雇佣与就业的充分自由，但一般情况下，企业和雇员双方都不愿意破坏既成的雇佣关系，以致形成了一种“从一而终”的终身职业制度。这种制度对雇佣双方都有好处。从企业方面讲，经常大面积地更换职工不仅造成队伍不稳定，而且也意味着过去公司的教育与培训投资化为乌有。因此，企业一般不解雇长期工人，而倾向于向职工提供长期的福利和培训等计划，直至向年老退休职工提供养老金。从职工方面讲，他们也不轻易“跳槽”，因为更换工作单位意味着工资、福利和晋升等都得重新开始，其损失是不言而喻的。由于企业保障职工工作，职工效忠企业，这就容易形成相互体谅的局面；即使企业发生经营困难，工作量不足，双方宁可商量暂时把工资下浮，企业也不轻易开销工人，工人也不轻易闹事。
②年功序列制度。所谓年功序列制度是一种以职工的资历为基础计算工资报酬、福利待遇和晋升机会的制度。日本的工资由岗位工资和各种补助构成，岗位工资平均只占工资总额的l／4左右。根据这种制度，一方面，职工的岗位工资、福利待遇只能按照资历逐年提升，除非有特殊贡献，难有越级的可能；另一方面，奖励与补助的多少则与职工的工作成绩、工作态度和工作能力、工作适应性等直接挂钩。二者相结合，比较好地避免了平均主义和论资排辈的弊端，有利于调动职工的积极性。
③企业内工会。所谓企业内工会，就是以企业为单位的工会，是相对于正式企业组织之外的员工非组织形式。它依靠感情的纽带，使职工与企业结成紧密的共同体，企业内工会是一个矛盾的复合体：一方面在某种程度上代表职工同资方交涉，维护职工利益；另一方面又同资方合作，化解劳资矛盾，有利于企业实行家族式经营管理。
④科学评估。日本人力资源管理中的年资是决定薪俸的主要因素，但不是唯一因素，还有其他因素，如一个人工作的能力与工作表现，以及更重要的，即职工对企业的忠诚度、工作热情及合作精神等，所有这些，都需要进行科学的评估。评估要取得两类信息，一类是调整信息，用于改善人与工作之间的配合关系，提高人力资源运用的效率；另一类是开发信息，输送到人力资源开发系统中，以期通过适当的培训和开发提高员工履行工作职责的能力，日本企业职工十分看重评估，不是评估的结果可以让他们在奖励和晋升方面获得“立竿见影”的效果，而是着眼未来，为长远发展打下有利的基础。
[$page$] 1) 日本的人力资源开发战略
日本人力资源开发的战略目标。日本人力资源开发的战略目标是改善生产过程。为了主宰未来世界经济，日本自20世纪80年代以来将2／3的研究与发展的经费用于生产过程的改善，而投入新产品的经费只有1／3。他们的指导思想是“技术反转理论”所揭示的竞争态势：90年代竞争的重心在于改善生产过程，而不是研究新产品。因为就算你发明了新产品，但是如果我的制造成本比你低，我照样可以拿走你的市场，就像录像机、传真机是美国人的发明，激光唱盘是荷兰人的发明，日本人却是这些产品的生产、销售、利润的龙头老大一样。所以，日本索尼公司元老盛田昭夫与石原慎太郎宣称：“21世纪是经济战争的世纪，而我们日本人将会赢得胜利。”
以人为本的团队精神。日本企业文化的核心是以人为本，尊重人、相信人，承认职工对企业的贡献，日本企业信奉“礼、忠、信”，但普遍认为“和为贵”，企业团体的“和”才是第一位的。这种意识使经营者十分注意职工队伍的团队建设，并把由“和”统领团队士气视为企业主要的经营资源。为了维护这种团队精神，日本企业经常用“社训”、“社歌”、“社徽”等形式教育全体员工，增强每一个人的责任感、使命感，进入20世纪90年代以来，日本企业人力资源管理“以人为本”的特征得到进一步深化：在保持传统文化的同时，提倡打破传统文化观念，发挥个人的“能力主义”；在“满足职工需要”的一般口号下，更加注重员工生活质量的改进，增加工作的情趣。人的相互尊重和人性的回归被放在突出的位置。
职工广泛参与企业管理。创造条件让职工具有广泛参与企业管理的机会，是日本企业开发人力资源潜力的重点，也是日本企业文化的重要内容，职工参与的方式有：①建议制度，日本企业重视革新生产技术，并拨出专门经费动员、鼓励全体员工集思广益，在诸如优化产品设计、提高产品质量、改进工艺流程、降低产品成本，以及福利等其他经营管理方面出谋献策。②目标管理。目标管理不只是简单地让员工了解企业的目标，而是从一开始就要让员工以主人翁的姿态参与目标的制定，提出完成目标的方法。③全面质量管理，又称“质量圈”(Quality Circle)活动。其基本思想是：一切有过程的活动，都是由计划(Plan)、实施(Do)、检查(Cheek)和行动(Action)4个环节组成，它们周而复始、循环往复，在提高产品质量，改善企业经营管理中起积极作用。全面质量管理的核心是“三全”：全员、全面，全过程，即要求每一个人把每一个工序都做到位。企业管理者对产品质量的控制，就是对每一个环节上生产工人工作质量的控制。
注重职工教育与培训。重视教育培训是日本企业人力资源管理的传统，也是进一步开发人力资源潜力的有效方法。“管理即教育”、“经营即教育”，是日本企业的信条。他们认为，人力资源开发的利益大得无穷，企业的教育训练投入产出系数最高，职工能力的提高与企业利润的增长呈几何级数关系……日本企业教育的内容非常广泛，包括企业经营理念、价值观念、行为规范及业务技术等。不仅有新工人的上岗培训，也有老职工每年的例行教育；不仅是为了企业发展进行培训，也兼顾职工自我实现需要进行培训，总之，企业教育培训的结果，企业和职工双方都具有了更大的竞争力。90年代以来，日本企业教育与培训定位于适应市场国际化。企业发展国际化的需要，随着信息产业的发展，知识经济的来临，日本企业在努力完善自己的服务系统，扩大销售网络，积极开拓国外市场的同时，积极培训适应微电子化及海外经营管理需要的高级管理者和技术人员。加强计算机、外语课程教育与实践训练，着重培养“经济型”、“增能型”、“未来型”人才，以期在竞争中获胜。
人力资源管理的双重目标与模式。在全球一体化、知识经济时代，日本企业人力资源管理采取了双重目标约束和管理模式，即维持目标和发展目标。维持的核心是解决好现有人力资源的有效利用，即解决好两种配合关系：第一种是以企业的人力资源数量、质量和结构去适应企业独特的生产资料和生产的物质技术基础；第二种是使每个职工与他们从事的工作岗位相适应，不断培训开发人力资源，使之与不断发展的物质技术基础相适应。发展的核心是根据企业经营管理的中长期发展战略要求，在人力资源的数量、质量和结构方面及早地、有计划地作好准备，包括组织结构的调整与设置、人员的配置与再配置、职工队伍的培训、特殊人才的引进等，以保证企业的维持与发展双重目标模式的连续性。
1. 国外人力资本管理的启示
随着新经济理论的出现，以人力资本管理为核心的企业管理理论与实践随市场经济的完善而成熟。尽管中国和西方国家国情不同，我国发展的目标是建立社会主义市场经济体制，但西方国家人力资源管理与开发的成功经验，给予了我们有益的启示。
1) 人力资本管理是知识管理的重点
知识经济时代的到来、激烈的全球竞争、各种管制的放松以及科学技术的进步，已经引发了一场天翻地覆的变革。在这场变革中，知识管理是二十一世纪的企业管理。人力资本已经成为经济增长的推动力，企业管理要转移到以人力资本为重心的轨道上来。
2) 把激发人的创造性作为人力资本管理的战略目标
人力资本管理的目标是激发人的创造性才能的发挥，使之自愿参与到企业管理中来，为企业的目标实现发挥自己的积极性和创造性。
3) 重视企业文化理论建设
企业文化是自80年代以来国际上企业人力资源管理的重要理论基础。企业文化是在长期的生产经营和管理活动中形成的经营战略、价值观念、职业道德、文化氛围及其他精神文明建设活动的总和。企业文化在激烈的市场竞争中，必须始终是一个有活力的整体。全体员工团结一致，共同关心企业的命运，自觉分担市场的风险，才能适应环境，在竞争中获胜。这种整体优势，来源于员工对企业价值观的认同，来源于员工对集体的忠诚，来源于员工之间和组织围绕企业战略的整合。企业文化所提供的精神优势，是员工个体在生产经营活动中的有机联系、优化组合的结果。
4) 多元化的激励与监督机制
在一定意义上，监督是激励的另一种形式，因而重点是激励制度。为此，建立人力资本产权制度，是一个十分重要的问题。人力资本产权制度是一个权利束，包括人力资本的所有权、经营权、使中权、处置权、收益权等制度规定。其中，核心是人力资本的收益权。没有人力资本的收益权，实质上就没有人力资本的产权及其他权利，激励和监督机制首先应当体现在收益权的落实上。
5) 加强法制建设
市场经济是法制经济，国家必须制定相应的法律法规，建立球为完备的法规体系，欧美国家在人力资源开发与管理上制定了多面而又明确的法规规范，我国也应当制定相应的法律法规，包括劳动法、劳务市场、劳动者权益与社会保障、反歧视法、人力资源信息管理法、人力资源素质、人力资本投资等，用以加强对人力资源的宏观调控，规范人力资源开发的市场行为，使人力资源利用做到有法可依、有章可循。
6) 加大人力资本投资力度
大力发展教育，特别是基础教育，人力资本投资的主体包括国家、社会和个人。国家人力资本投资主要用于基础教育(在我国目前就是九年制义务教育)部分，因为这是提高全民族素质的根本。社会人力资本投资主 要是企业对职工教育与培训的投资。企业人力资本的扩张有两个基本途径，一是引进人才，二是自己投资培养。现在，许多企业把眼光盯在引进人才上，而不重视甚至忽略自己培养人才。认为自己培养人才不仅“来得慢”，而且万一流失，便是“为他人做嫁衣裳”。这是不正确的看法。任何时候企业需要的人才都要以自己培养为主，引进为辅，引进人才应定位于解决少数尖端技术人才短缺，而职工培训与教育则立足于劳动技能的普遍改善，为提高整体劳动生产率打下基础。根据人力资本营运的国际经验，要提倡企业与高等学校结合进行教育与培训。随着社会发展，个人自觉加大对自身人力资本的投资，将会成为一种时尚，是社会进步的标志。现阶段，要鼓励个人人力资本投资，消除部分人思想上“既然是义务教育，就应当由政府投资”的误区。
7) 人力资本管理软硬件设施建设
人力资本管理是一项系统工程，软硬件设施状况必然影响到系统的正常运作。人力资本管理硬件主要指用于人力资源教育与培训的设施，如学校、现代化教学设备、远程教育网络手段、固定劳务市场、信息管理系统建设等。人力资本管理软件主要指人力资本管理队伍、培训教材、教学软件、人力资本评价体系、人力资本管理软件等。在这方面，我国与国际先进国家的差距巨大，如不加以改进，将会直接影响到我国人力资本管理的效率。
