1996年美国通用电气公司在北京举办“中国人才资源面临挑战”讲座，该公司人力资源部经理麦考尔在会上直言不讳地指出：“中国有极具潜力的人才市场，但企业的用人观念尚显陈旧，钱，不能解决一切问题。最主要的，是要建立起一套完善的激励机制。”段永平年薪已达1000万，尚不想留在自己一手缔造起来的中山小霸王，还义无反顾地要自行创业，唯一的原因，他说，就是机制。

　　激励机制可分为内在激励和外在激励。

　　前者包括对工作本身的兴趣、价值、挑战性以及工作者的责任感、成就感和荣誉感，类似精神激励。后者指对工作绩效给予一定的工资资金福利以及提升机会，类似物质鼓励。两者的作用均为正强化──让企业所需要的行为能够重复出现或加强。

　　按业绩付酬制。目前那些完全以市场为导向的企业，已取消或部分取消了固定工资，而采用与业绩挂钩的弹性工资和灵活福利方案。

　　这样，企业可以解决困扰它们的几个问题，如高额的固定成本工资，超过生产率增长速度的加薪、员工认为薪金即份内应得的心态等。有专家指出，按业绩付酬体系应该具有明确的目标、周详的考核标准、及时的回报等配套措施。

　　高待遇制。对有些人而言，挣钱是为了生存，对另一些人，钱是衡量自我价值的尺度。“高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到公司对他们的器重。”深圳一私企老总说。“‘利润分享员工’是我一贯的人才经营主张，我要让公司进入这样一种状态：员工努力工作，公司给以较高的回报，相应地，公司对员工的要求也更高了，员工在双重压力下，会更加搏命为企业创造高效益。”嘉和集团董事长张朝煊表示。

　　私人风险投资基金（股权）制。访美回来的华为技术公司总裁任正非说，在美国一些高科技企业内，由于该基金制的推动，使得一批一批志士如痴如狂地去苦苦追求成功。“多年来我接触了相当多的美国科技人员，由于一种机制的推动，非常多的人都十分敬业。这是一种十分普遍的现象而非个例。”但该机制的风险在于，如果企业的股票没有吸引力，员工资薪和福利方案中大量使用股票必会适得其反。

　　另外，如果基金收益基于不现实的业绩标准，员工会认为是对他们的掠夺。

　　制度化与公平化。

　　“不要问我，去问制度”是家族企业台塑掌门人王永庆的名言。目前，许多新兴企业，尤其是家族企业中，共同利益往往淹没个人利益或相反，亲情纽带高于资产纽带，家庭成员职工与一般雇员的关系亦不易理顺。这类企业迫切需要摆脱人制因素，实现制度化，尤其是制度面前人人平等化管理，因为“公平”经常会取代薪金，成为人们努力工作的最基本动力。“统一的业绩标准可以平衡人的心态，并避免工作量对一些人是惩罚，对另一些人则是美差。”某家族企业老总张先生说。

　　授权管理。让员工有挑大梁的成就感可挖掘出员工的内在动力。每个人内心都有一种把工作做好的愿望，如果让员工在工作中有发言权、一定的决定权，他们便会更愿意像企业主一样承担商业风险，这样，大多数员工都会从一个凡人变成令人刮目相看的人。

　　人与岗位非常好的匹配制。有经理称，破坏团队的并非个个都是害群之马，他们往往是不错的员工，只是没有适得其位或人尽其才。因此每种情况都应区别对待，并处之以公正。比如“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余，应让他们参加特殊项目或做团队领导。“沉默型”员工则应安排与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，以改变其行为。而对于“不堪重任型”员工，除加强培训外，或将他们与“大材小用型”员工搭配，或安排他们只做做得来的工作。

　　轮职选拔机制。从现有员工中遴选出部分有潜质的员工在公司内轮职，在此过程中考察和培育个人的能力，以产生管理阶层的后备力量。日本toshio okuno（东雄）酱汁厂的具体做法是，将每组表现非常好的的三名员工选为轮职候选人，名字写在黑板上，抽签定决参加轮职的顺序。该公司总裁表示，这种选拔机制有两大优点，一是相对公平，二是大家都知道自己该向哪个方向努力。

　　令人有“知识安全感”的培训机制。企业的真正资产在人的头脑里，同时，给员工以“知识没有落伍”的安全感亦是企业的责任。人才培训制度应包括长远规划、中期“镀金”计划和短期“充电”计划，让员工不靠吃学校的老本过日子。不要害怕精心培育的人才会流失，实践证明，你给予的越多，员工越舍不得离开。

　　“自由化”工作方式。更强调结果，而不过多地强调过程。鼓励尊重不同风格，让人们知道，只要人人都始终保持高标准，他们解决问题的方式可以八仙过海，各显其能。