在传播技术方面，CRM总是做的很成功；但是在达到人们预期期望方面，则完全又是另外一回事情了。在CSC服务方面，我们对全球很多执行CRM项目的公司做了相应的研究，研究结果表明了问题主要出在以下几个方面。CRM项目失败并不是说在配套的技术不可行，实际上CRM使用的技术是经得起考验的。我们说CRM项目失败是指我们投资了大笔的金钱，但是对股东来说却没有实现一定的投资回报率。这两者之间是完全不一样的。在这篇报告中，我们总结了我们的研究成果，说明CRM项目失败主要是因为三个主要原因。

　　第一，在考虑CRM的时候，我们的观念十分狭隘。

　　我们所指的观念狭隘是说我们不知道CRM投资会给我们带来什么。我们经常会犯的错误就是在计算投资回报的时候，我们常常设定一些不现实或者不正确的标准。这并不是说在整个行业中对什么是CRM我们有一个唯一的统一标准，而且行业中的每一个企业都要遵照这样的标准。这种观念上的狭隘是由很多因素造成的。

　　有一些经理以为CRM是一剂万灵药。其实，各种方案都是由软件提供商而不是由厂商自己提供的。有些执行官太信赖这些解决方案，这使得他们以为只要软件得以运行，他们的CRM项目就会成功。尽管软件运行良好会提高CRM项目的效率，但是软件在CRM成功上并不能够起决定性作用。CRM提供商给执行官们造成一种错觉，使他们误以为一些软件就能解决他们的问题并且增加每股资产净值。如果说在某一个给定的时期里，经过测量我们发现CRM软件运行情况是直接影响每股资产净值的唯一因素，那么我们就可以认为上面的想法是正确的。然而事实并非如此，并不存在这样的情况。

　　仁者见仁，智者见智。也许很多人愿意从营销的角度考虑CRM。如果想要提高CRM项目效率的话，我们必须在对客户的管理方面做出一些改革。对公司来说，客户跟公司的政策、财务状况一样重要。但是对于许多营销者来说，尽管他们也认识并且理解到客户的重要性，但是他们仍然只是把客户当作他们推销产品的对象，而不是根据客户的要求生产相应的产品。而对营销者来说，更大的挑战应该是引导客户的消费需求，而不仅仅是消费者需要什么我们就生产什么。CRM要求我们深刻理解客户的需求。如果营销者只是想通过CRM尽可能多的销售他们已经生产出来的产品，那么无可置疑，他们的CRM项目一定会招致失败。在客户需求发生变化的时候，我们应该做出相应的改革，只有不断接受并且使用这方面关于客户需求的信息，我们的CRM项目才有可能获得成功。

　　那些从事IT行业的人员有可能认为CRM只是一个技术问题。他们觉得公司对技术的依赖越大，他们的技术就会越成熟。然而在金融服务业，即使是最依赖技术的公司也不得不承认他们需要人的交流。现在进入金融服务业的壁垒日趋减少，所以金融服务业的竞争也日趋激烈。在这种情况下，人们创造出很多金融衍生产品。有时候，如果没有一些交流的话，那么这些衍生产品的复杂性就会导致很多客户无法使用这些产品。即使是通过自我服务系统与金融服务企业进行交流，客户也很重视这种交流而不是通过产品的复杂程度和技术的成熟程度给企业打分。事实上，公司职员在出现延误或者其他差错的情况下，如果他们仅仅是把原因归结为系统故障，那么客户的不满意程度就会大大的提高。“我们已经执行了CRM项目”这句话说明我们对究竟什么是CRM还没有形成一个正确的认识。如果公司认为他们已经完成CRM项目的话，那么他们就完全需要改正这种错误的认识。因为CRM项目需要不断执行，不断改进的。

　　第二，CRM的应用范围过于狭窄

　　在提高CRM运做效率的时候，公司所面临的最大的问题就是要在整个公司内部进行比较大的变革。如果改革幅度不大的话，那么所获得的投资回报率就不是很可观。这也会导致人们认为这样的CRM项目执行结果是失败的。

　　这里有两个问题。我们知道长在较低的枝上的水果通常不甜。也就是说，我们取得的成功的时间越短，我们就不可能有什么大的收获。通常客户对某种销售都会有些抵触反应，但是如果我们使他们了解产品的有关知识，并且让他们能够使用这些知识的话，那么我们就会有所收获。但是这很需要一段时间。如果金融服务行业使得具有抵触情绪的客户购买退休金保险的话，那可能要花费五年的时间；但是也许正是这些有关于退休金保险的产品能够真正给公司带来利益。人们可以在短时期之内获得投资回报率（比方说加强呼叫中心建设），但是如果他们的目标是长期利益，那么短期之内似乎看起来CRM项目就已经失败了。

　　如果公司想要提高CRM执行效率的话，那么他们对商务活动以及技术都必须进行变革。技术并不能掩盖产品以及服务的缺陷。如果一个公司售后服务的质量是糟糕的，那么即使售后服务软件质量再好也无济于事，软件很好最多能够缓和这种糟糕的程度。在客户周期里说服客户购买其产品是非常重要的。如果公司只是把CRM当作一个营销的策略的话，那么即使最初的销售很成功，最后也会因为售后服务质量差而导致失败。如果公司想要取得长期利益的话，那么从销售流程开始到结束公司都要一直致力于提高CRM效率。这种说法似乎显得我在为CRM的重要性做辩论，事实上它也确实很重要。

　　第三，CRM的管理权通常不明晰

　　在任何改革中，正确掌握管理权都是很重要的。CRM不是一个很遥远的事情，它若要取得成功的话，则必须让整个企业知道CRM策略。

　　人们通常从IS的角度考虑CRM，但是如果我们持这种观点的话，我们所使用的技术就会掩盖与商务活动相关的其他问题。技术并不能直接给我们带来有价值的客户。公司必须有效地执行并且使用技术。所有的可能与客户进行联系的公司员工都必须参加公司的CRM项目。

　　如果在一个公司里营销人员的权力比较大的话，那么CRM就会带上营销的色彩。但是即使是最优秀的营销策略也会因为售后服务跟不上而惨遭滑铁卢。如果由营销人员执行CRM项目，在这个公司里他们也很少有这样的权力对售后服务甚至销售进行改革，他们因而也不能享受CRM带来的好处。

　　最后，如果由财务人员对CRM项目负责的话，那么他们就会看不到投资回报，因而他们就会压缩预算，减小变革幅度，这使得长期的丰厚利益得不到实现。在金融服务行业，财务经理通常从产品而不是客户的角度考虑公司的财务状况。他们认为CRM能够带来的利益太抽象太不明确了，因此他们不太可能从中取得帐面上的收益，尤其在目前CRM前景还不是很明朗的情况下。在CRM项目的执行中，他们是会考虑到学习以及改革的影响，因为这能够在短期内带来投资回报（比方说加强呼叫中心以及网上银行的建设）。但是他们认为CRM带来的长期利益--比方说改变客户自助渠道可以减少客户服务费用－－不确定，因此他们就不予考虑。

　　总结

　　我们可以得出一个结论，就是CRM项目失败并不是说它在技术上失败了（通常技术是非常出色的），而是说它没有达到人们的期望。而原因在于人们对其抱有不正确的期望。而不能够正确理解CRM带来的投资收益的原因又在于人们只注重短期利益并且不愿意进行剧烈的变革。人们对CRM缺乏正确的理解，因此在整个公司内部对CRM项目的管理问题就很混乱：不是应该享有权力进行变革的人员没有实际的权力，就是实际掌握权力的人只从短期预算的角度武断地决定CRM成败与否。这都导致在公司内部不能进行很大的变革。

　　避免CRM项目失败的主要办法就是让管理层对什么是CRM有个比较清晰的理解，让执行者愿意在整个企业内部进行改革，让公司明白为了长期利益他们必须执行CRM项目。

　　当执行CRM变成一个公司必须要做的而不是可有可无的事情的时候，当CRM项目成为商务活动的中心而不仅仅只是被看作预算负担的时候，我们就会取得CRM的成功。