这三个字母的含义正处在激烈的争论中。对于一些人来说，CRM只是连接市场营销与IT行业之间的一个桥梁：CRM因此具备激活IT业销售和服务的功能。对于另外一些人来说，它正好瞄准1- to-1通信市场。

上述观点都否认CRM巨大的潜在贡献。因为CRM回答了诸如此类的问题‘我们应该为谁服务？’，‘我们应该为他们提供些什么？’，以及‘我们应该怎样为他们服务？’，它能够并且经常应当定位于围绕如何组织公司的基本策略服务。CRM决策通常影响到市场营销，当然，如同IT一样，同时也影响到营运、销售、客户服务、人力资源、研发和财务。CRM是多功能的、以顾客为焦点的基本商业策略。

CRM价值链

当发展和执行CRM策略的时候，CRM价值链（图1）被证明是一种商家可遵循的模式。它已发展了五年，由许多商对商和商对客设施所引领，其中既包括大公司也包括小公司：IT，软件，电信，财务服务，零售，媒体，生产和建设。本模式既有强大的理论基础，又有坚实的实践基础。

CRM价值链的最终目的就是确保公司建立与它的具战略意义客户之间的长期的互利互惠的关系。不是所有的客户都具备战略意义。事实上，一些客户获取和服务的成本太昂贵了。他们购买很少的东西并且不经常购买。他们延迟付款或不付；他们对于顾客服务与销售资源有与众不同的要求；他们要求昂贵的、短期的、用户化的产出；然后他们把这一切归咎于你的竞争对手。

什么样的客户才是具有战略意义的客户？

我们下面列举出四类具战略意义客户(SSC)。我们相信，具有高度终生价值的客户是最主要的战略意义客户。这些人应该是保留客户努力的重点对象。终生价值潜力是现今价值在将来的关系中可能赢得的利润。说出来你也许不相信，不是所有高营业额的客户都有高度终生价值。如果他们要求即时、专门运输或其他服务昂贵的项目，那么他们的价值将大大降低。我们知道有这么一个公司，他们要求与实际基础相符合的成本规律，以便追踪使成本与客户要求相符合。他们发现他们的三个最大的客户当中就有两个事实上是不赢利的。接下来，公司调整了他们的生产流程与物流程序，销售人员与客户协商提高价格。

第二类有战略意义的客户我们叫做“基准线”。他们是其他顾客模仿的对象。一个制造自动售卖机的厂家准备不赚钱同可口可乐公司合作。为什么？因为他们可以告诉其他的客户他们正在供应世界上最大的售卖商。

第三类战略意义客户是“灵感”，他们能激起供应商的灵感，正是他们找到新的应用软件，同新的产品、新的设想保持同步，找到提高质量和降低成本的方法。他们可能是最苛求的客户，也可能是抱怨最频繁的客户，并且，虽然他们的终生价值潜力也很低，但他们提供了其他有意义的资源。有一个保险公司修正了他们的索赔条款以满足一个特殊的飞车驾驶员；这个条款最终变成了公司的默认标准。

图1 客户关系管理价值链

战略意义客户的最后一类我们把他叫做‘成本磁铁’。他们分摊不成比例的巨额固定成本，因而影响其他人，较小的客户也变得有利可图。例如，一个含油种子加工商有两个主要的客户，一个是快餐食品生产商，批量购买油；一个是零售商，购买易耗小包装。虽然他们只占油厂加工时间的60%，但他们却分摊了他们之间85%的固定成本。

建立有利可图关系的五个步骤

CRM价值链的五个步骤是客户背景分析，客户亲近，网络发展，价值主张发展以及关系管理。虽然我们在此不讨论这些，但是在价值链的每一个阶段，都有概念、工具和方法帮助创造和成功执行策略。

简而言之， 客户背景分析就是分析基础客户，识别具有不同价值观念的客户。第二步就是作为一个部分或个体了解精选客户,建立那些影响客户态度和行为的决定或行动的资料基础。第三步就是同能理解特定客户需求的员工，供应商，合作伙伴和投资商建立一个强有力的关系网。第四步就是同网络同盟一起发展客户和公司双赢的价值观。第五步也就是最后一步就是管理客户关系。

从失败的例子当中我们可以看出很显然不是说客户关系管理解决方案移植到任何组织都能导致商业繁荣。为使之成功，客户关系管理需要公司文化的支持：只花少量精力服务客户的公司就很难产生利润。同样生产型结构或根据销售额提成系统这样的组织也不会成功。与此类似的是，如果信息技术，人力资源和采购程序不和客户关系管理日程结盟的话也不可能成功。例如，我们知道有一个IT公司尝试执行客户关系管理策略，同时仍旧招聘up-and-at-‘em 销售人员，而他们是配额驱动的。而另外一个公司正处在降低成本程序的痛苦中，以最低成本投入生产程序而不影响顾客满意度及购买行为。

客户背景分析

客户背景分析，客户关系管理价值链的第一步，认为并非所有的顾客都对公司具有同等价值。客户背景分析提出了这样一个问题：“谁是我们的战略意义客户？”答案也许倾向于部分（如食品零售），片断（如多种食品零售）或个体（如：Tesco）等层次。没有历史客户的公司可以将他们的分析建立在市场细分的基础上识别他们的战略意义客户。当客户背景分析选出不同组别真正或有潜力的战略意义客户时，他们可以适用不同的价值观。一个重要的考虑就是在潜在利润的基础上分析和挑选，而非营业额，不管是分区，分片还是分个人。

一种客户背景分析工具将客户分成4个战略群体：洗劫，再造，营养和投资。可以“洗劫”的客户就是那些现在和将来都没有利润潜力，也没有终生价值的客户。“投资”群体指那些现在和将来都具有重大利润潜力的客户。“再造”群体是指那些现在无利可图，但如果改善关系管理的话将来可能有利可图的顾客，包括减少顾客服务，非居间化，或电话售货代替面对面销售。最后一项“营养”指那些现在有利可图但将来几乎没有利润的顾客。在此需要指出的是, 与那些顾客商讨悲观原因的可能性。他们可能联合找到一种解决办法，有一种更有利的关系。

顾客亲近行为

选择哪一种顾客来进行服务是一回事。而如何更好地了解他们则是完全不同的。大部分公司收集客户资料。一些行业甚至是陷在资料的海洋里 — 搜索资料，忠诚卡资料，顾客抱怨档案，市场分析，图解资料等等。而关键在于如何应用这些资料更好地理解客户行为中的谁，什么，为什么，哪里，何时以及怎样。当然，更好地发掘资料是一项很有竞争力的优势，并且能更好地执行CPA。

发展网络

公司不与公司竞争。网络却与网络竞争。例如，Sainsbury并不与Tesco公司竞争，而是他们的代表网络互相竞争。Tesco的网络，包括它的合作伙伴苏格兰皇家银行（它的零售商银行）和Privilege保险公司（它的保险商），现在的表现似乎比Sainsbury的网络表现好。一个公司的网络位置，也就是说，它和其他合作方一起传递价值观给客户，是公司是否具竞争力的巨大优势。例如，一个与IBM共同开发的创新软件，就加强了网络部位。IBM也和其他他们的客户一样因此而获益。
网络包括如雇员，供应商，拥有者或投资者等合作伙伴。CRM并不是一个快速的修理器。它需要拥有者或投资者在执行CRM策略的时候致力于长期投资人力，程序以及工艺。雇员们也许需要再定位或再培训，如果没有重新上岗的话。有明显证据表明员工表现将直接影响顾客满意度和购买欲。员工满意和顾客满意只有一步之隔。供应商也需要理解它的客户致力于服务于谁。据A T Kearney的顾问说，接下来的几年公司将持续零售降低计划，因为他们想要同更少的零售合作商建立更密切的关系。CRM变成了SRM（供应商关系管理）的孪生兄弟。Kearney估计在2003年大约只有目前20%的国内供应商将仍名列其中。为了成功执行CRM，供应商，员工，拥有者或投资者以及合作伙伴必须联合起来，尽力满足所选客户群的需求。

价值观建立与发展

CRM价值链的第四步，你将知道你想服务于谁，并且将与谁建立网络关系。网络成员将一起共事，给所选客户创造和传递价值观。价值观是及时有效处理客户问题的好方法。虽然传统来说，它认为产品是主要价值来源，许多公司发现，随着产品的商品化，程序和服务提供更多竞争优势。有关顾客的事情是如何处理的，这一程序变得尤为重要。可能是小的程序，如顾客抱怨是如何处理的。也可能是大的程序，如新产品是如何发展顾客群的。价值星（图2）图解了零售状况时的客户价值资源。

关系管理

为成功与战略意义客户建立良好关系，公司们将不得不再造结构与程序。出口处是分层结构和产品经理。代替他们的是臃肿的组织以及加强了力量的前线和客户或市场经理。我们鼓励公司以客户赢得计划、客户保留计划以及客户发展计划三重唱来代替单一的市场策略。这里面的每一个计划都具有不同韵律。新的测量方法包括赢得客户所需成本，客户保留率，客户占有率以及客户发展目标，和更传统的方法如顾客满意度、销售额一起，以及其他一些与网络成员表现有关的测量方法。

图2：价值星（零售）

CRM广泛地被市场管理人员所误解，严重地被软件发行商错误地代表。公司被售给前台和后勤软件，但却忽略了CRM所能带来的根本的、战略性的益处。CRM具有为满足战略意义客户需要将所有商业程序结合在一起的潜力，而这个是大部分IT解决方案所无法达到的。