在中关村的小贩都能为你装配非常先进电脑的情况下，IT品牌之间的竞争，不可避免地就成为服务的比拼。而中国IT服务业的竞争，在经过铺设网点，构建网络的第一轮比赛之后，已经进入了更高层次的一种竞争———比服务产品的设计是否贴近用户需求，比服务产品的销售是否深入人心。

　　一个中国的传统消费者，假使要购买一台电脑，之前会分析自己的需要，然后根据自己的经济状况选择合适的价位，接着多跑几家商场货比三家，最后欢欢喜喜地把电脑抱回家。对于他来说，在把电脑放置到电脑桌上的那一刻，他的消费行为已经完全结束了。不光是消费者，在这之前不多的日子里，甚至很多商家都是这么想的，只要卖出了货品，就大功告成了。

　　至于服务和维修，在刚开始的最初，对他们来说，不过是竞争下不得已的支出，却没有意识到这其实是一种蕴涵了重重商机的商品，正如那个买电脑的消费者并没有意识到他把电脑抱回家之后并非消费的结束而是消费真正的开始。

　　据业内专业人士介绍，一直以来，在惠普的其他市场，尤其是欧美国家，60％以上的用户会积极填写保修申请，配合厂商做好服务，而在中国，这个数字仅为5％。

　　2001年4月23日至2001年5月20日，中国惠普向部分打印机用户开展了一个名为“春雨行动”的服务工程。在上门服务以及免费礼品的刺激下，惠普打印机的特定用户们打进了近7000个热线电话，执行他们早就该做的登记。而惠普通过上门调查用户使用情况和用户情况，乘机了解其用户群体的结构，通过对调研结果的统计和分析，对症下药，为自己将来的发展增添无数商机。服务同时就是调研，非常漂亮的一手。

　　其实早在1994年，在当时中国大陆甚至连家电企业都没有自己维修服务网的情况下，中国惠普率先建立了自己遍布全国的专有维修网络，七年来，惠普的维修服务网——金牌服务网已经发展为一个不仅仅支持惠普产品基本维修服务的维修网，而且成为能够提供各种用户所需服务产品的“服务超市”。而事实上，它真正的启动远比这个要早。它的外包服务，维修网点到今天的金牌服务，网上路演以及最具噱头的“1小时”承诺仅仅是惠普公司深谋远虑的服务战略的出击表现而已。为了这一刻，惠普已摩拳擦掌，蓄谋以待多年。

　　全球的惠普服务一直是一个独立的系统体系，他们自负盈亏。而评估服务质量的关键就是商业要盈利，客户要满意，员工要满意。

　　在美国，CSI（客户满意度指数）重要性差不多可以等同为道琼斯指数。I2Technologies公司的专家陈兵兵提醒人们关注一个公式：100－1＝0，即有一个客户不满意，客户数量就可能为零。因为如果客户满意某个产品，他会告诉10个人；如果他不满意，则会告诉20人。为了说明CRM（客户关系管理）的重要性，专家们推出了一组数据：开发一个新客户的成本是留住一个老客户的5倍，而流失一个老客户的损失需要争取到10个

　　新客户才能弥补；如果将每年的客户关系保持率增加5个百分点，则可将利润提高85％；客户关系管理出色的公司，其利润率比那些重视客户关系管理的公司高出60％。

　　如此，我们可以毫不费力地明白为什么在推销其服务产品的最初，惠普公司不仅没有赢利甚至在亏损的情况下仍然保持微笑。等其他IT大头们渐渐意识到这一行业的远大前程开始临渊织网的时候，惠普之前抛下去钓大鱼的长线已经开始慢慢收紧。

　　现在的金牌服务不过是1月份故去的老工程师休利特先生当年的一个意料当中的把戏而已，这个看来很理想主义、很浪漫主义、很不资本主义的企业文化，其实就是惠普之道。

　　对于中国市场的特殊性，惠普的CIOKEE曾经提到一个“八块钱”问题。他说，厂家花一百块钱买东西的话，在国外可能60多块钱是买硬件、买应用，30多块钱是买服务；而在中国的话，买服务的钱只有8块。所以发展的空间还很大，挣钱的空间还很多。

　　服务消费观念的落后预示着服务消费市场的余地。前一阵，IBM的一个报告显示，虽然相对于港台地区来说，中国内地的“服务”市场还比较落后，2000年，香港地区的服务占该地区总营收的50％，台湾占49％，中国内地只占15％，但是中国内地在三、四年前份额还只有5％，这说明中国内地的信息服务还是一个潜在的、巨大的市场。

现在大家都看到铁砂下的金矿已经在闪闪发光，显山显水，谁的铲子磨得最早最快，谁的下手最巧妙最迅捷，谁掘到的金就多，光站在边上眼红是毫无作为了。