顾客购买服务时买的是一种承诺。他们看不到自己购买的这种无形产品，却同意先掏钱再享受服务。顾客可以试穿服装，试用汽车，却不能试酒店或律师的服务。他们只能先掏钱成交，再期望能得到公平完满的服务。

    不幸的是，服务业营销人员却屡屡无视这种无形产品的定价所带来的特殊挑战。在制定定价策略时，他们并没有真正了解顾客如何使用自己所购买的服务并从中获益。结果，顾客对自己支付的服务价格心存疑虑，不知道它是否物有所值。

    要按价值定价，服务业营销人员应首先明白目标市场的价值构成。他们的营销目标就是要通过定价明确无误、令人信服地揭示并传达这一价值观念。

    服务定价有三种方法：满意度定价法、关系定价法和效益定价法。它们各不相同，但密切相关，都揭示并传达了服务的价值。

满意度定价法

    任何购买行为都会有一定的疑虑。满意度定价法旨在降低顾客的疑虑。企业可采用多种方式来做到这一点，如服务保证和着重利益的定价。

    服务保证是企业给顾客的强力定心丸。即使他们最终对服务不满，这种保证也会对他们所受的负累给予补偿：降价或全额退款。

    然而，企业不应轻率采用这种策略，因为服务保证是一项大胆举措，实施前必须彻底分析实施的缘由及由此带来的风险。

    Bank One（编者译：美国第一银行）就是个成功的例子。该行曾处于一个非比寻常的处境中，被迫设立一个信托部。1989年，它购买了德州一家破产银行。这家银行早已卖掉了其信托部。第一银行开创信托部的经理们坚信，只有定位在卓越服务才能使自己初试啼声的业务具有竞争力。由于创业之初全无声誉，吸引不了潜在客户。高级经理决心无条件实行服务保证：顾客只要对服务不满，银行分文不收。结果，1989至1995年间，4,500名顾客中只有7位不满服务并获银行全额退款。

    如今，Bank One Texas Trust（编者译：美国第一银行德州信托行）是全美发展最快的信托银行之一。显然，该行的服务保证策略减轻了顾客对其服务的疑虑，同时为员工平添了一股强劲动力，使他们努力满足顾客期望。

    着重利益的定价就是对服务中顾客能直接受益的方面做明确定价。这样的结果是，顾客通常比服务的价格与它所传递的利益毫无关联时，更满意、更安心。

    以电脑联网信息服务为例，其复杂的定价系统臭名远扬。使用这些服务的顾客常常是按上网的时间付费，但顾客真正看重的价值是在网上读取的信息。这样，价值的创造与定价就不合拍。

    欧洲联机信息业的主要企业ESA-IRS（编者译：艾斯恩公司）采用了名为“按信息定价”的新定价结构时，发现顾客的查询行为出现了几个显著变化。以前按上网时间计价时，顾客很少使用“缩放”（ZOOM）这一强大、但耗时的功能。改用以查取或阅读的信息量计费的新法后，“缩放”功能的使用率提高了2倍。用户一般上网的时间更长，查找的范围更广，却感到更轻松、更满意。

关系定价法
    如果服务企业能同现有顾客更长久地多做生意，就会有显著收益。同样道理，顾客如果能同高风险服务的可靠供应商建立关系，也会受益匪浅。

    服务业营销人员可以发展创造性定价战略，给顾客某种激励，促使他们加强与自己企业的购销关系，抵御竞争对手的拉拢。

    营销人员还可运用长期合同加强与现有顾客的关系或发展新顾客。这种合同能彻底改变业务的交易方式，把一次次相对独立的交易活动变成一系列持续的互动行为。同时，这种稳定的收入流使提供服务者能够集中更多资源在自己提供的价值上与竞争对手拉开距离。

    联合包裹运送服务公司（UPS）承接Land's End（编者译：地极公司)的大部分订单已近30年。1994年，它同地极公司签定了一项雄心勃勃的3年期合同，成为这家邮购零售商的主要承运商。为了赢得这份多年合同，UPS主动提高运送效率，使地极公司的平均运送时间减少了50%。虽然运送的时间缩短了，运费却分文未涨。

    组合定价法将两种或两种以上的服务“捆”在一起销售。这种价格激励方式使顾客相信，一起购买这些服务比分别购买便宜。

    组合定价法能降低成本。提供一种附加服务通常比单独提供另一种服务成本低，而且还能增加服务企业跟顾客的联系。与顾客之间的联系越多，就能更多地掌握顾客的信息，发掘顾客的需求。

    AT&T公司正是这样做的。1990年，它成功推出了自己的Universal（编者译：万用卡）。这是一种可兼作信用卡的优惠通话卡。整个信用卡业为之一惊。

    它的成功归因于两个因素。首先，AT&T公司从长话用户的数据库中选出有信用的潜在用户，进行邮寄促销。其次，AT&T公司创造性地把信用卡和长途通话两种服务合二为一。众所周知，这两种服务的顾客极为多变。

效益定价法

    明晰成本、管理成本和降低成本是效益定价法的基石。由此节省的成本，部分或全部以低价格形式转给了顾客。要使这种方法有效，这种更精练的成本结构必须让竞争对手在短期内难以模仿。而且，这种转给顾客的成本必须真正能增强顾客的价值观念。

    效益定价者几乎总是行业中的标新立异者。在寻求持续的成本优势过程中，他们摒弃传统的操作方式。这里最好的例子莫过于一家叫Charles Schwab（编者译：查尔斯公司）的折扣证券交易行。该公司摒弃了以前通过销售代理发布投资建议的常规途径，集中精力开发一种高度自动化的低成本系统来有效地处理单个顾客提出的数以百万计的交易请求。

    成功的服务业营销人员将越来越多地采用满意度定价法、关系定价法和效益定价法，来暴露并利用竞争对手定价策略中的缺陷。一些富有创新精神的竞争者更会将这3种策略结合起来。经理人可通过以下问题来评估自己企业的定价缺陷：

    你所有的价格是否便于理解？

    这些价格是否体现了你顾客看重的真正价值？

    你的定价是否鼓励顾客与自己多做生意并忠于自己？

    你的定价是否增强了顾客对自己企业的信任？

    你的定价是否减轻了顾客在做购买决策时的疑虑？

    只要对上述任一问题的回答是否定的，都必须细致地重新评估企业的定价策略并制定更为广泛的营销战略。卓有见识的服务业营销人员具体实施的定价策略可能千差万别，但都是为了一个共同的目标：揭示并传达服务价值。