通用电气分公司Polymerland的总裁Peter Foss在他的办公室放置了一张他最喜欢的快照。这张摄于1997年一次塑料贸易展览会上的照片上，他与主席杰克.韦尔奇站在一起。他们俩都弯着腰看着一个计算机屏幕，查看着Foss现在已蓬勃发展的最原始版的网站。Foss谈到当时大家的笨拙时笑了起来。他说：“我们对于互联网都非常好奇，但都不知道到底是在发生什么样的事情。这件新事物超过了我们的想象。”

    在通用电气Polymerland公司的表面看不出来有任何“前沿”的地方。它位于北卡罗莱纳州Huntersville的总部是由成排的标准式小隔间组成的房子。该司的300名员工都属于典型的保守类型：这儿没有修剪眉毛的，没有穿黑色高翻圆领衫的。它也就是个销售塑料器件的机构―D―D这些塑料器件被用来制造CD盒、牙刷、缓冲器和便盆。

    但是，在更早得多的时间里，Polymerland公司就比大多数公司，更比通用电气内部的大部分业务部门明白了一个简单而又强有力的道理，那就是它可以运用互联网来促进顾客的购买。在互联网上，顾客对于他们需要的产品或订单的执行情况，或个性化服务等可以得到更及时、更个性化的信息。事实上，通过提出反馈，顾客的确可以对于Polymerland的整个工作流程施加一定影响。而且，由于允许顾客越来越多交互地参与公司的管理与运作，Polymerland可以使其员工将精力集中于拓展业务―D―D吸引更多的新顾客。

    结果不言而喻。自1997年中Polymerland的网站设立以来，网上收入从每周6万美元增加到每周700多万美元，现在已占该司总销售额的一半左右。Foss预计2001年这一网站将带来超过15亿美元的销售收入。

    以上所有内容都有助于解释为什么Polymerland已经成为通用电气内部当之无愧的模范―D―D将一个旧式企业带入网络时代的全面实用的指导手册。Foss说：“我们这样做并非是因为它是今后的大方向，而是因为它看起来是非常不错的一种为我们的顾客服务的方式。”

主要要求

    为什么Polymerland能够走在前列，发展如此之快？一个主要原因是Foss和他的同事们将花在互联网上的精力集中于研究网络能帮助他们为顾客做些什么，而不是网络能帮助Polymerland本身做些什么。

    顾客们知道他们自己想要些什么：快速、安全、精确。他们希望在网上登录查询订单就如打电话一样快，或者可以更快。他们希望能控制自己公司哪些人有权限进入这一系统的某些部分。他们希望能有办法跟踪货物装运，并24小时了解信息。他们希望确保他们订购的货物与他们想要的货物相符，而且可以准时到达。

    1998年秋，一群IT编辑开始给Polymerland网站升级改进，使其增加了对顾客反馈作出反应的特点。到1999年初，这一网站具备了一流的电子商务网站的所有强大功能。通过此网站，顾客可以寻找到各类塑料的名称、数量和特性，可以下载产品信息或传真给他们自己；可以直接下订单和跟踪订单；可以查看他们的购买纪录。网站上还有认证单（说明某一具体塑料的基本特性的文档）可供下载。Polymerland过去经常每一周要传真出数百份类似的表格，现在顾客通过互联网就可以直接得到。

    使顾客走向互联网也非常有助于Polymerland控制成本。通用公司估计，和通过传统渠道进行的购买相比，网上交易为公司节约的成本达到每美元节约3至4美分―D―D一部分原因是因为超过75%的网上订购不需要人的参与而直接到达仓库。

    另外，这儿的工作还不只是减少成本这么简单：Polymerland的员工发现他们的顾客实际上非常愿意接受使用互联网的观念。地区客户专家Barbara Thewlis还记得有一次为一笔小业务拜访一位顾客的情景。顾客说：“我的是公司一人公司。我觉得做不到。我真的不想尝试。”她回忆说，“我就说：‘我可以告诉你怎样做，就是现在。我可以一步一步地带你走，甚至可以告诉你在哪儿输入URL地址。’现在他一直在使用我们的网站。”

    Hank Harrell还记得他是什么时候意识到“网络这玩艺”正朝前发展的。去年的某个时间，在给网站升级时，他的小组将登录订单的界面作了修改。小组为了避免使已经成为固定用户的顾客吃惊，就给他们发了一封电子邮件，描述了这一变化。几分钟之后，大约有20名顾客进行登录查看新界面。他们中的一些人立即单击网站上的“反馈”按纽，放入他们的两美分。

    Harrell对于这些顾客的反应之快非常惊异。他说：“他们一直在聆听我们的声音。他们相信我们所作的一切，他们正为我们付出他们的时间和注意力。他们对我们显示出了忠诚。就在这个时候，我意识到通过互联网接触顾客要比使用其他渠道更个性化。互联网最伟大之处就是使得人们作出反应更加容易。”

克服障碍

    去年底，Foss应邀和杰克.韦尔奇及通用公司其他几位业务部门负责人参加了在康涅狄格州Fairfield举行的“非常好的表现”会议。韦尔奇已经被互联网迷住了，他想使其扩展为整个通用公司的行为。Foss被要求就Polymerland的网站发表讲话。Foss说：“当你走进这样的会议室，你对于你要参加的是什么样的会议并无把握。但这种感觉很棒。会议是这样开始的：‘好了，伙计们。我们就在房间里转一转。每个人都到上网去看一看，每个网站都过一下。要显示出你在哪儿作了变革，你最近作了哪些改进，下一步你打算怎么做。’我们这样花了五个小时将所有的网站都看了一遍。”

    对于Foss的演示赞誉不断。韦尔奇开始每周向Foss发出电子邮件，询问销售数额和其他最新情况。在韦尔奇不断加快通用电气电子商务进程的同时，Polymerland的内部监控也在不断增强。海拉尔说：“一旦杰克将你列入‘非常好的表现’，你的电话就会一直响个不停。我们几乎走遍了通用公司的每一个业务部门，展示我们目前已学到的内容。”

    但是Polymerland网站还需要理顺一些纽结。你在将一个需要脚踏实地的行业转向互联网世界时就会发生这样的情况：长期形成的经营实践在与互联网世界交汇时就可能会产生问题。

    比如说，传统上通用电气的仓库计划员需要将装运情况登录到系统时，他们通常使用一年的最后一天作为一个标志，认为他们会在以后加入正确的信息。这样的话，当Polymerland网站启用后，顾客看到装运日期经常是要比他们要求的日期晚好几个月。结果证明，确保信息准确与改变人的行为方式的关系，要比与正确校准计算机系统的关系更紧密。

    Polymerland的互联网顾客中心负责人Mark Rohrwasser说：“如果只是建立一个还不错的网站，任何一个竞争对手都能赶上我们。但这还远远不够。你必须对你的经营方式作很大的改变。需要克服的一大障碍是：你能多快做到这一点？”

    目前，Polymerland的竞争优势随着基本业务流程而改变。但在将来，能否保持一直向前要依靠其在服务上取得大飞跃的能力。Foss承诺，将来有一天，网站不仅能提供塑料，而且能提供塑料业需要的一切：机械、设备、物流支持、甚至人才。

    然而比发起具体的变革更重要的是如何保持变革的进程。对于Foss来说，关键的挑战是坚持使Polymerland以顾客为中心，使其一直飞速向前发展。他说：“我们真的是在实施阶段的初期。我们必须保持以每小时120英里的速度前进，在路程中我们必须不断注入新才能与新思想给这一流程增加燃料，并确保我们不会变得太安于现状。”