我们在启动CRM项目之前最困难的一步是定义成功CRM的评估标准，以及相应的开发方式。通过客户与公司的各种交互作用而理解客户的能力，意味着你应首先弄清组织的结构。确实，整个公司，从管理者到程序员，应该建立共同的远景。问题在于，有先进思想的管理人员能够清楚的说出远景，却缺乏对组织的理解来制定一个真正的企业级规划。

　　这种规划战略的回报将是突破性的：通过唯一的企业入口，公司的全部员工使用共同的客户资料，能够根据一致的观点做出更好的决策。想一想：不再有矛盾的客户统计数、部门之间的销售收入争论或者返回的印着“客户已搬家”的销售回执。拥有公认的客户记录系统的IT部门不再花费数月去整理客户资料和释放过时的信息。你公司全体最终实现了一个“统一的客户视图”，并利用它增加客户利润贡献率。

　　然而由公司的IT部门主动推动的CRM往往在心中没有明确的业务改进方案。至多他们可以预见伴随着集中的数据和网络的使用，项目的部署会带来流程的改进。最坏情况是，足智多谋的IT员工能够想到，项目的回报将使他们的名片上能印有一个CRM技术人员的头衔。无论是什么情况，太多的公司启动了由IT部门主导的CRM项目，期望公司其他人员最终能够理解。许多流行的统计资料提到60%到70%的失败率，正好反映了这类IT驱动的项目。

　　大多数成功的CRM项目是从遭人非议的业务部门开始启动的。他们从一个单独的组织开始，可能是营销部门，这个部门有一个早就认识到CRM好处、有远见的经理，他谋取IT部门的技术支持用以开发统一的CRM系统。一旦部署成功，这个系统提高公司效率并释放出价值。要么是CRM使用者谈论中夸耀过他们的成功，要么是因为优点受到注意，其他部门的员工逐渐开始注意。其他部门最终请求使用CRM系统，系统渐渐地发展到额外的功能、数据及用户在同一平台上。

　　确实，有好办法和更好的办法去实施一个CRM项目。只是因为管理上和基础设施上存在CRM障碍（每个公司都存在这样的障碍），并不意味着你不应从正确的方位来运行项目。表1解释了许多在你开始启动一个新CRM创新之前必不可少的评价因素。

　　从公司利益出发，表1能帮助你评估公司对CRM的期望值。可以让你回答这样的问题：是否存在一些跟不上时代的、想上CRM项目但又不能清楚其价值大小的业务？你的IT部门推动CRM的原因与改善客户关系无关吗？是否有清楚的标准度量成功的CRM？
 
　　这儿的重点在于，实施CRM的公司理解到最终工具不是重要的，项目的根本战略效果和产生的工具配置的有效性才是最重要的。如果新的客户描述系统提供关于客户行为新的详细资料，但是不能被呼叫中心的服务人员看到，这仍是一个失败。并且甚至是脾气最好的战略管理者也不会支持这样痴心梦想的经理：他们期望随着CRM的部署，响应速度得到提高。

　　只有制定了成功CRM的标准，我们才会有所依据，即奋斗的方向。因此我们在部署CRM的规划阶段，很有必要首先确定成功CRM的评估标准。