CRM问世伊始并没有引发什么轰动。企业直觉上感觉到了CRM的重要性，但是它们也并没有给予它更多的关注。然而，从几年前开始，CRM的发展越来越趋于火热。这场轰轰烈烈的运动不仅鼓吹客户为王的宗旨（这并不是什么新鲜主意：顾客就是上帝）而且把商业进程、软件包装乃至各种富有价值的提议一股脑地鼓捣到了一起，催生出一个全新的市场。对客户的关注不是CRM唯一要忙乎的事，它还要促进客户对企业的忠诚度同时增加产品和服务的销售量以及企业利润。

    我所在的公司也抓住了CRM的发展机会。在总共3篇的系列文章里，我将对我们部署CRM软件的过程进行说明。这里对CRM供应商的名字采取匿名的方式。这不是因为那家厂商做错了什么事情。事实上，总的来说我们对它们的产品还是非常满意的。只是我不想让这篇文章牵扯到具体的商业广告行为。本文中的案例研究仅仅涉及到可能对你在类似环境下有所帮助的一些经验，而不论你是否正在部署CRM或者其他专业解决方案。

    我们的需求

    所谓CRM具体而言就是用来辨识潜在的新客户同时留住当前客户的工具和过程。就我们的 CRM实现来说，我们试图对销售组织实现销售、联系方式管理以及销售机会管理的自动化。我们的销售组织则对营销活动的管理很感兴趣（在销售周期内追踪销售活动的响应和成本费用）。

    机构内的其他用户，比如我们的专业服务职员，他们也需要浏览客户信息以保证其客户开发能紧随客户行为而动。尽管电话销售、客户关注以及ERP的某些方面也能包括在一个完整的CRM解决方案之内，但是我们在公司CRM项目中并没有实现那些功能。我得提请你，CRM 工具完全可以供内部使用，包括我们的公司销售、市场和专业服务人员等。它可不是需要直接同我们的客户交流的部件。

    不一定要事先仔细分析

    选择和实现CRM包的解决方案已经有相当明确的过程。你首先要创建价值评估或者投资回报估计，然后收集业务需求，写出可能解决方案的列表，提出评议报告以便获得更详细的信息，然后缩小可选方案的范围。这时候，你不妨对列表中排最前面的两个方案施加严格的细节分析，包括执行先期测试以及合同谈判等。

    不过，在我们的项目中，这一过程走了捷径。我们的部门总裁有CRM技术方面的背景，基本上是他做决定购买哪些产品。这些决定可不是轻易能做出的，也是基于我们公司和CRM 市场而考虑的。他的逻辑是这样的：

    我们付不起许可权费用和著名CRM开发商的方案实现费用。

    我们的销售和市场过程以及客户交流没有复杂到非要采用高级CRM方案的地步。

    大多数CRM产品定位于我们公司之类的中等企业，基本上能满足我们80%的需求。

    我们最近收购的一家公司同某家CRM厂商早有优先关系。
 
    这家CRM厂商按其特性、功能以及许可权价格比较，在Gartner的产品排行上名列前茅。

    根据以上分析，部门总裁决定购买这家供应商的CRM产品。我们都承认以上的产品选择过程在部署项目时引入了一定的固有风险，但是，站在部门总裁的立场看，这是明智的抉择。

    使用新产品

    在我初次听说该项目时，供应商已经被确定了而且软件也处于购买过程中。部门总裁那时给我们的任务是尽快地实现公司的CRM。

    在后续的文章里将说明我们公司CRM的实现过程，我将会讲一些可能对你管理的项目适用的一些经验。