一．何谓ECRM

    金融世界在今天的金融服务业竞争中，客户关系管理（ＣＲＭ，ＣｕｓｔｏｍｅｒＲｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）战略日益受到重视。随着信息和通信技术的进步，建立银行与客户一对一的关系和进行客户价值分析成为可能。如果金融企业在处理客户关系时能从企业整体的角度全面把握，那么ＣＲＭ的概念就扩展为ＥＣＲＭ，Ｅ代表金融企业（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ）。目前大部分西方金融企业对Ｅ ＣＲＭ的认识较为片面，其中一些企业仅将其作为一种技术手段（使用ＣＲＭ软件包解决信息技术带来的问题，或用其提供客户信息的整体资料）而非经营战略。为通过数据分析技术从客户信息中了解客户行为模式来做出营销决策，以达到获取更多利润的目的，金融企业必须从一个更广的视角来认识ＥＣＲＭ。广义的ＥＣＲＭ是四个核心概念开头字母组成的缩写———Ｅ：电子商务（Ｅ ｂｕｓｉｎｅｓｓ）以及电子商务与现存的和未来的商务活动的一体化；Ｃ：服务渠道管理（ＣｈａｎｎｅｌＭａｎａｇｅｍｅｎｔ），即进行市场营销的综合性、互动性的服务渠道管理；Ｒ：关系（Ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓ）建立在优质、高效、便捷服务基础上的真正的客户关系；Ｍ：对金融企业的一体化管理（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｔｈｅｔｏｔａｌｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ），即银行前台操作（ｆｒｏｎｔｏｆｆｉｃｅ）与后台操作（ｂａｃｋｏｆｆｉｃｅ）的一体化。
 
    二．电子商务：CRM的基石

    目前电子商务可归为两大类：一类是使用网络技术进行金融企业内部业务流程再造（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒ），如开发网上寿险和养老金申请程序，或在金融企业内部网络建立网络贷款申请流程；另一类是金融企业利用网络技术发展其与交易伙伴的关系，包括与客户和供应商的关系，此类电子商务的重点在于外部联系，例如在因特网上进行客户交易或建立虚拟银行。电子商务的初步含义就是金融企业在其整个业务战略中建立一个电子业务平台。建立这样一个平台的关键是考察网络技术的先进程度是否足以发展金融企业的业务战略和了解网络技术如何支持其经营战略。网络技术的持久性在于其既能实现业务战略，又能激发新的业务战略的产生。电子商务战略不应被视作整个业务战略的附属物，而应成为其不可分割的一部分。在不久的将来，商务（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ）和电子商务（Ｅ ｂｕｓｉｎｅｓｓ）之间将没有区别，都将成为金融企业业务的组成部分。这一全面的业务战略将使金融企业充分利用网络技术提供的商机，将电子业务平台纳入其整个业务模式之内。业务的发展将与网络技术的发展相一致，网络技术决策在本质上将成为业务决策。

    知识经济为金融企业造就了一个新的业务环境———一种新型生态系统。这一环境的特征是越来越多的业务通过计算机媒介进行。在这一新环境下，在实体市场上进行的商务将转移到虚拟市场上来。

    最新证据显示金融业的传统业务模式在这一新的生态环境下将无法获利，解决办法是寻找新技术提供的新机会，进行产品创新、服务创新和建立新的业务模式，例如：放弃实体银行，建立网络银行；发行网络货币与电子货币；建立在线业务网址；发行网络债券；虚拟钱包。
随第一家因特网银行———安全第一网络银行于１９９５年１０月在美国成立以来，许多金融企业害怕在竞争中落后而纷纷进行电子商务的投资，但他们往往对这一投资的最终影响知之甚少，以下就电子商务对金融企业的影响作分析。
 
    首先，对电子商务的投资能够降低业务成本。

    其次，投资于电子商务能够提高服务水平。越来越多的零售银行使顾客能够通过ＰＣ机或移动电话掌握自己的账户信息。客户还可以在网上进行账户之间的资金转移、付账、申请透支或申请贷款。通过网络，客户可以在一天２４小时之内选择最便捷的服务方式。

    第三，投资于电子商务能减少行业进入壁垒。虚拟银行可以相对容易地建立，没有必要建立昂贵的“砖石建筑”销售系统。

    第四，投资于电子商务可将市场拓展到全球范围。金融企业一旦涉足因特网，就参与到全球金融业的竞争中去。

    第五，投资电子商务将对建立品牌提出挑战。金融企业的品牌包含着客户的信任，这种信任对建立有效的客户关系至关重要。在现实世界里，信任往往和具体的物体相联系，如建筑物、人员等。而在虚拟世界里这一切都不存在，故对网络银行而言，建立品牌是一个挑战。传统的品牌在网络这个新环境下并非一定保持成功。

    第六，投资于电子商务将改变一条龙服务的含义。传统的金融企业通常向客户提供其产品的一条龙服务，而在网络环境下消费者力量日益增大，他们不再选择某一家银行为其提供全部服务。提供自己的产品组合的策略不再适用，一种新的策略是网络银行利用技术迎合客户特殊需要，提供最适合客户的产品，把业务重点放在全面的个人金融管理之上以留住客源。其提供的产品不一定是其本身生产的，可以是其他金融企业生产的更适合客户需要的产品。这就是所谓的“开放金融”战略。

    第七，投资于电子商务将使企业选址不再重要。在现实世界里，金融企业的选址十分关键，错误的决策很可能导致投资的失败。因为金融企业的分支机构是其与客户联系的纽带。而在新的网络环境中，选址问题对金融企业来说将不复存在了。
第八，投资于电子商务将带来消费者力量的增强。通过网络，消费者摆脱了对某一家金融企业的依赖和对其业务操作一无所知的状态，可以做出最优选择。
 
    三、服务渠道管理：CRM的重要要素

    今天客户需求的改变已对金融企业传统的服务方式造成了压力。原有的业务模式受时间和地点的限制，把市场视为群体市场，而今天的消费者更为挑剔，要求金融企业对其提供个体化服务，而且希望能在任何地点、任何时间进行交易。客户将选择更为便捷的服务渠道，金融企业必须对客户需求的这种变化做出反应。有效的服务渠道管理策略要求各种渠道被融合使用，包括电话银行、直接邮寄、分支机构、总部、因特网和互动电视银行。服务渠道必须依客户需求而建。金融企业应通过了解客户对各服务渠道的使用情况来建立反映客户嗜好、行为和需求的模型，并依模型来建设适合客户新需求和金融企业本身经济需求的基础设施。例如，２０年前产生的ＡＴＭ战略对客户关系的建立和多种产品交叉销售影响巨大。电话银行提供了一对一的接触，它仍然适用于实物类金融产品的销售，如汽车保险。而希望购买高值、复杂金融产品如基金的客户仍中意于分支机构环境下面对面的交流。

    （一）服务渠道冲突   
 
    当金融企业转向网络的时候，不可避免地要面临各种服务渠道之间的冲突。例如，当一家主要通过经纪人和独立金融代理人（ＩＦＡｓ）进行销售的金融企业转而在网络上直接向客户销售时，新的因特网服务渠道将会对其现有的分支机构渠道产生何种影响？巴克莱银行的答案是不得不关闭２００家分支机构。美国的ＣｈａｒｌｅｓＳｃｈｗａｂ银行成立了一家独立的在线ｅ Ｓｃｈｗａｂ，其索取的交易费用为每笔２９ ９５美元，而通过ＣｈａｒｌｅｓＳｃｈｗａｂ的传统经纪人交易的客户仍需为每笔交易支付６５美元。当公司决定所有交易统一按２９ ９５美元定价时，Ｓｃｈｗａｂ的股价跌了近１／３，但其交易额却由３００万美元上升到６２０万美元。随后其股价回升，表明其解决了服务渠道的冲突问题。全能型的股票经纪商如美林投资银行（ＭｅｒｉｌｌＬｙｎｃｈ）却无法在短期内解决服务渠道的冲突，部分原因在于企业文化的差异，特别是与Ｓｃｈｗａｂ的７０００名经纪人相比，其拥有１７０００名需支付薪水的经纪人。

    对解决这一服务渠道冲突问题的一个建议是建立一个独立的新的业务实体。英国保诚保险（Ｐｒｕｄｅｎｔｉａｌ）的“鸡蛋网络银行”（ＥｇｇＩｎｔｅｒｎｅｔＢａｎｋ）、第一银行的翼展银行和德国意志银行的“２４小时银行”（Ｂａｎｋ２４）都是采取这一战略的例子，但其能否成功仍有待时间的考验。

    （二）服务渠道一体化

    从客户的角度来看，服务渠道一体化意味着其在任何时点上选择的服务渠道都应该是最便捷的。最理想的状态是，在电话银行、因特网和分支机构之间应没有差别。未来的服务渠道战略之一应是各渠道之间相互支持，例如，使用电话银行来支持因特网或数字电视银行渠道。英国电信（ＢｒｉｔｉｓｈＴｅｌｅｃｏｍ）正与ＥａｇｌｅＳｔａｒ和ＡｂｂｅｙＮａ ｔｉｏｎａｌ合作在后两者的网址上引入一个“给我打电话”（Ｃａｌｌｍｅ）按钮。客户可在其感兴趣的产品旁边输入自己的电话号码，然后点击Ｃａｌｌｍｅ按钮，电话号码就被直接发送到电话银行的自动拨号系统（ＡＤＣ），ＡＤＣ将号码拨出。电话银行的计算机—电话一体化系统就会在代理人的屏幕上正确显示号码，于是代理人可与客户进行电话联系。

    所有证据都显示分支机构渠道并未失去其生命力，它正在转化为另一种渠道。使客户能使用不同服务渠道的通信、网络技术也使积极创新的银行能够在新旧环境下创造出新的面对面服务经验。银行不应把精力集中在减少分支机构数目上，而应考虑在网络环境下如何定位。如Ｗｏｏｌ ｗｉｃｈ公司正在实行一种多渠道的个人银行服务策略———开放计划，使客户能够使用因特网、电话、分支机构和互动数字电视管理所有账户。虚拟银行业的一种有趣现象是一些网络银行正在建立实体的分支机构。亚特兰大网络银行计划成立２４家分支机构，它认为缺少分支机构会阻碍其对小企业客户的业务量增长。
 
    四、银行CRM目标：使客户终身价值对银行达到最大化

    关系管理的中心目标是使客户终身价值对金融企业达到最大化。金融企业必须分析客户信息以做出业务决策，包括了解客户需求；通过市场分层来区分不同的客户；对客户的忠诚度、盈利性和服务渠道的有效性、盈利性以及销售业绩进行分析。金融企业从客户准备购买其产品时就应开始接受挑战，而不是迟至将产品售予客户之后。

    忽视客户需求和对所有客户一视同仁将导致成本高昂的投资失误。客户细分战略十分重要，也就是针对不同客户给予不同待遇，如ＢｒｉｔａｎｎｉａＢｕｉｌｄｉｎｇＳｏｃｉｅｔｙ根据客户借款数额的大小和接受其服务的时间长短来支付给客户其年利润的一定百分比。

    可靠的客户关系基于已转化为金融企业行动指导的客户信息数据。许多金融企业现已运用成熟的盈利性、发展潜力分析模型来决定如何最优利用稀缺的市场营销资源。由于营销已转向一对一的环境，取得有关客户的大量信息至关重要。零售银行如何真正了解客户的需求并设计符合其需求的产品和服务呢？一种方法是根据客户使用服务渠道的不同对客户进行划分。在英国的劳埃德银行和ＴＳＢ合并案中，双方根据各自的数据库资源，依客户使用ＡＴＭ、自动银行、信用卡和电话银行的不同将客户分为不同的层次，并据此提供不同的产品和服务。

    金融企业正越来越多地进行主题营销，其基点在于消费者不再仅需要离散的金融产品，而需要连续的金融服务达到某一效果，如一次旅行或舒适的退休生活。例如，ＢｒｉｔｉｓｈＡｉｒｗａｙｓ提供贷款为客户旅行融资；Ｗｏｏｌｗｉｓｈ根据客户的不同需求和生活方式提供汽车消费信贷服务。

    挪威联合银行提出了“由一家银行变为一百万家银行———每个客户一家银行”的经营策略。当其客户将银行卡插入网络终端时，他就会被注册上一个特殊号码，此号码与银行数据库相连，数据库立即返信息辨别此顾客。从此刻起，出纳亭上方的屏幕就会播放针对此客户的广告———如果数据显示此客户曾申请过按揭，则播计算所广告很可能是不动产保险。

    美国第一银行在与客户建立联系时采用一种被称之为“ＩＣＡＲＥ”的要决。Ｉ（Ｉｎｑｕｉｒｅ）———向客户询问以明确其需求；Ｃ（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅ）———向客户保证我们急于满足其需求；Ａ（Ａｆｆｉｒｍ）———使客户确信我们有完成服务工作的能力和愿望；Ｒ（Ｒｅｃｏｍｍｅｎｄ）———向客户提出一系列服务的选择；Ｅ（Ｅｘｐｒｅｓｓ）———使客户了解我们接受单个客户的委托。
 
    五、银行CRM解决方案：进行一体化管理

    许多银行并未从企业整体的角度实施ＣＲＭ，前台操作和后台操作未实现一体化，面对客户的前台操作如销售、市场营销、电话银行和其他的网络支持必须在组织上与后台操作程序融为一体。多数银行在不同的部门建立处理核心业务的后台操作软件系统，各系统之间可能不会发生联系。例如，账户查询或自动结算可能通过某一系统处理，股票交易通过另一系统处理，国际业务可能在第三个系统进行。这些系统可能按各自独立的主框架进行，而且使用起来差别很大。因此，各系统处理的结果都是离散的点结果，仅对整个业务流程中的某一部分实现了自动化，与其前项和后项程序都不发生联系。业务流程中的每一步步骤都需要有效的信息，而这些分立的系统无法共享信息。结果就造成信息重复、信息矛盾、信息过时，由此无法满足整个业务流程的需要。金融企业应由这种以数据为中心的点结果业务处理流程转向以客户为中心的企业整体结果业务处理流程。

    如西方证券业正努力加速其交易结算程序，目标是建立一种被称为“直接处理”（Ｓｔｒａｉｇｈｔｔｈｒｏｕｇｈｐｒｏｃｅｓｓｉｎｇ，ＳＴＰ）的结算系统，将结算期由３或更多天压缩到１天。在许多证券公司，后台人员不得不处理１５%或更多的交易异常状况———即由于数据丢失、不连接、对方交易指令未到达或不匹配、交易违反了法规等原因造成的交易未能正常结算。前台操作与后台操作的同步进行就能够缩短结算期。金融企业应更加充分地利用其后台操作，后台操作可被视为一种丰富的信息资源，这些信息被重组后可用于向客户提供各种价值的服务。同时，还可利用其丰富的信息对整个企业的价值链进行监督。