“一朝被蛇咬，十年怕井绳。”这句成语可以最恰当地形容顾小丰对待企业信息化的态度。当董事长宋勇提出用信息化手段打造新的客户关系时，作为长春迪瑞实业公司总裁的他并没有当即表示支持，而是提出要慎重考虑。“以前被IT伤过好几次心。我们刚开始上财务软件时，没有提高多少效率，倒添了好多乱。还不如改回原来的手工做账。”提起往事，顾小丰仍然有些愤愤不平。

    但是，一部半个小时的VCD点燃了他再次试水的念头。“探索”是他最喜欢看的电视节目，有一次看到有卖“探索”VCD的，他就买了十几张。其中的《数码战争》，使他觉得“头脑为之一亮”。在《数码战争》中，数码战士不再凭借武力，而是靠数码和通信技术来征服敌人。“如果迪瑞的业务员能够像数码战士一样，我们不就立于不败之地了吗？”兴奋中的顾小丰拿着这张碟推开了宋勇办公室的门。

    CRM不是洋玩意儿

    宋勇是学医的，1987年大学毕业，后来闯过海南。1992年与顾小丰等人一起创办了长春迪瑞实业公司。迪瑞主要研制生产尿液分析仪器以及试纸、试剂等系列产品，从1992年创业至今，公司的营业额每年都增长40%以上，2001年的销售收入已达1.2亿元人民币。其中试纸的国内市场占有率更达到40%，产品还出口到23个国家和地区。

    1999年宋勇在北京大学读了MBA。在他的头脑里，认为像迪瑞这样的公司和国外企业的差距，主要集中在两个方面：观念和管理。改变观念相对简单一些，摔两个跟头认识自然就会提高；管理则完全不同，它需要长时间的磨炼和积累。而高速的发展已经使迪瑞在管理的方方面面感到难以适应，尤其是在销售系统中暴露出许多问题。因此，迪瑞在提高管理水平上颇下功夫，而且不惜代价，从1999年算起，迪瑞陆续派出十几位管理人员去接受脱产或不脱产的MBA教育，为此每年都要投入几十万元的学费。

    当宋勇在2001年了解到CRM时，并没有感到惊讶，因为CRM的那些内容就是他们这几年做的事情。

    1998年他们开始对销售系统进行认真的研究和探索，在销售管理上采取了很多办法，比如将业务人员的工作总结成8个步骤：1．寻找准客户；2．约见拜访；3．建立信任关系；4．挖掘客户需求；5．研究解决方案；6．提出客户方案；7．签约承诺；8．客户满意。还强调约见客户要有三部曲：开场白、主要内容、小结。负责销售的副总经理庞利东说：“我们用两种三角形来描述业务员和客户的关系。一种是正三角，底部表示业务员和客户的关系，三角型的尖部代表额外承诺。如果业务员的主要精力集中在客户身上，那么三角型的底部就大，与客户关系就好，额外的承诺就小。另一种是倒三角形，顶部大，底部小。如果业务员和客户的关系普通，则要完全靠额外的承诺来争取客户。好的业务员是搞掂客户，差的业务员是被客户搞掂。”两年过去了，效果非常明显，回款上升、应收款下降、业务人员违纪和坏账也减少了很多。

    但宋勇觉得这还不够。一个企业的生存和发展最关键的是抓住客户，如何更深入地研究客户、发掘客户的需求永远是最重要的问题。

    不同于大众消费品，迪瑞的医疗检测产品专业化程度很高，因而所采取的市场营销策略也与前者大相径庭。分析销售费用可以看出，举办和参加各类展示会、专程上门拜访客户，几乎是销售费用的全部。迪瑞的客户群体是遍布全国各地的县级以上医院。为了推广产品，企业每年都要举办各种专题的产品推介会，一次会议的费用一般都是十几万元，而会议质量的高低主要取决于对客户的选择和邀请——谁是最重要的客户，其中谁又是最关键的人物。现在的做法是由负责区域市场的业务员自己来选，有时医院是选对了，但是邀请的人却选错了。

    2001年下半年，他们开始提出要对所有客户进行细化管理。对客户要进行细致的分类，进而在销售中区别对待。“人人都感觉客户很重要，但如何重要，完全是靠每个人的判断。我自己心里对客户有本账，下面的销售经理也有本账，但这两本账能不能对上，就很难说。我们搞客户管理首先就是要把每个人心里对客户的这本账写出来，写出来才能够比较，写出来才能够共享。”宋勇对此津津乐道。

    他们将客户进行详细分类，对公司来说有重点市场，对每一个市场来说又有重点客户。对重点市场和重点用户要重点照顾。迪瑞的重点市场主要在广东、浙江、山东、江苏、上海、北京和辽宁。通过对客户的分类，要将低质量的客户挑出来，将垃圾客户剔出去，尽量减少与低质量客户的生意，更不能答应垃圾客户的要求，因为很多利润会被垃圾客户吃掉。

    ”老客户如何保持，潜在客户如何争取，这些工作我们都在做。我们不认为CRM是个洋玩意儿。”谈这番话的时候，宋勇也不否认系统对客户管理的重要性。“上CRM系统，可以把这些事情做得效率更高。我觉得管理制度和系统建设应该并重，像打仗一样，你再勇猛，手里没枪也是白扯。客户是企业最重要的资产，是企业利润的源泉，是企业生存的根本。这块做不好，其他的就没有意义了，你的研发再强大，管理再先进，没有客户等于啥也没有。ERP我们没有上，第一个上的就是CRM。”

    在经过了尝试自主开发，以及后来复杂的选型过程之后，迪瑞在2001年选择了创智公司的CRM系统。

    “数码战士”营销版

    顾小丰心目中的CRM简直就是“数码战士”的营销版。他要求业务员尽量多地了解客户的信息。例如客户在某个杂志上发表了一篇论文，都要纪录在系统之中。如果业务员见了客户先聊聊论文的话题，就能够将双方的感情大幅度拉近。一家医院的试纸将要耗尽的时候，系统就会报警，提示业务员赶快去送货。哪个省份是迪瑞的重点市场，在这个市场中重要客户又是谁？只要敲进去关键词，系统马上就能够显示出来。顾小丰说：“包括业务员的信息，无论是他的情商、智商还是体能，全套的资料都要有，派谁参加和客户有关的会议最合适，在系统中一搜索就一目了然。对客户的基本信息、每个月的用量、信用指数、应该采取的对策、客户的喜好等等都要有。高度地掌握这些信息我们就能够在竞争中打胜仗。”

    顾小丰设想CRM系统将来建设成功之后，要在他办公室的墙上安装一个大的显示图板，从上面就可以实时地看到客户的分布、业务员的位置以及竞争对手的状态，就相当于《数码战士》中设立的数码作战指挥部。在指挥部里就可以分析全国市场，对业务员进行模拟演练，根据客户的重要程度由指挥部统一调配资源，在图板上设计业务员回访客户的路线，以便有效节约各种资源。

    适应新的游戏规则

    中国的医药市场从20世纪90年代初已经开始对外开放。随着医疗体制改革的深入以及更多国外医药企业进入中国，国内医药行业面临着前所未有的竞争压力。面对堵到家门口的跨国公司，宋勇感受到的是前所未有的压迫，而不仅是压力。例如来自瑞士的罗氏制药，其业务范围涉及药品、维生素、精细化工、香精香料和医疗诊断等领域。几年来，上海罗氏的业务平均每年增长27%，在中国国内的客户有1000多家。现在，罗氏向国内50多个城市的主要医院、药店及销售渠道提供服务。2001年2月7日，上海罗氏开始启动其CRM项目中的电子化关键客户管理。实施这个项目，上海罗氏投入了400多万美元，其中前期硬件投入110万美元，服务投入了70余万美元，购买Siebel的CRM软件投入100万美元，而这些仅仅是CRM项目第一阶段的投入。项目实施后的近期目标为：1. 销售部门要与医生实现互动，管理层要与政府部门实现互动，市场部门要与医学专家实现互动，互动产生的信息都要分门别类地存放在一个共享平台之上，使相关的部门能够分享；2. 提高罗氏在客户服务方面的优势，这种服务不仅仅针对医院，更要面对患者，提高患者的满意度；3. 让客户从不同的接触点上多层次多角度地了解罗氏。

    一石激起千层浪。罗氏的举措正在改写中国医药市场的游戏规则。宋勇认识到这件事情非同小可，他说：“我们和罗氏在很多产品上面是竞争的。如果我们不能够在管理方面赶上他们的话，只从技术上面去追赶是很困难的。上CRM系统就是要建立强大的管理有效的营销系统，通过高效的管理提高竞争力，缩小我们和国外企业的差距。”