三 建立CRM评价体系的目的
公司评价客户的理由是显然的。为了更有效的管理我们的客户关系，我们必须对CRM进行评价。有评价，就有不足；有不足，就有改善；有改善，就有发展。过去有很长一段企业使用传统的工具（例如三大报表：利润损益表、财务状况变动表、现金流量表）来对财务进行业绩评价。这些评价体系存在许多局限，比如它们只能评价过去的活动。Kaplan和Norton创建了平衡积分卡，来弥补这些不足；并且把工具拓展用于战略评价。在财务业绩评价这个例子中，平衡积分卡主要用来预测未来的财务业绩，并跟踪企业战略如何有效的执行。在后面我们将详细说明平衡积分卡。
评价体系的建立取源于各个学科。社会科学已经建立了严格的评价理论，并且通过研究确保了理论的准确性。当这些规则对如今的CRM实践造成影响时，许多企业自然很希望将评价框架灵活运用到CRM评价体系中。
我们应当始终牢记，CRM评价体系的建立主要有三个目的：
1. 辅助决策制定
2. 指导进行中的活动或策略
3. 预测未来的状态
（一）辅助决策制定
公司实施CRM评价方法会因不同部门决策制定方式的不同而不同。当公司制定有关客户的战略时，他们寻求客户评价来协助特定的决策制定者或决策制定流程，这种有关客户的决策一般是以“如何管理客户关系”为中心的。
这些方式可以分为5大类：
－ ROI方法。在这种方法中，公司开发一种投资回报率（ROI）模型。这方法可以确定成本节约、生产率改善或收入产生的机会。
－无形收益/资产。在这种方法中，所说的软件收益或无形资产可以得到鉴定和量化。例如品牌或知识资本是公司典型的两种无形资产，公司需要设法评价和量化它们对于企业业绩的贡献。
－竞争力评估。这种方法评价竞争对手如何与客户交互，并制定设法超越竞争对手的决策。
－价值驱动。这种方法用来评价客户的经济价值。该方法主要用来建立一个客户价值模型。
－本能和专长。这种方法凭借经理对“CRM解决方案是什么”的个人经验和直觉来执行。
许多公司往往采用的方式不止一种。公司有意或无意所采用的方式，可以确定“公司如何评价客户活动”。
（二）指导进行中的活动或策略
CRM评价体系并不是仅仅用来协助经理全面制定计划、制定决策，而且它也可以被用来引导与客户相关的日常活动。这与影响决策制定相关，但又有点不同于决策制定。评价客户活动不仅有助于公司决定采用哪一种客户战略，还有助于前端职员和经理完成经常性的任务。
根据公司的业务模型和业务部门的需求，评价体系多种多样。其中一些主要的分类包括：
1. 品牌业绩评价
2. 客户资产管理
3. 客户行为
4. 营销业绩
5. 销售业绩
6. 服务中心业绩
7. 现场服务业绩
8. 供应链和物流业绩
9. 网站业绩。
既然公司不同的部门以各种各样的方法与客户交互，每一个业务部门对客户的评价就应该不一样。一个品牌经理评价客户的方法与现场服务人员评价客户的方法存在很大的差异性。每一个特定的评价标准内部关注企业不同的产品或服务流程，外部关注客户以及客户行为。例如一个呼叫中心持续评价每一个呼叫的成本，来作为企业经济效益衡量的一个标准，这是一个聚焦内部的评价；呼叫中心还不断的调查客户来确定客户满意所达到的层次，这是一个聚焦外部的评价。
在图1中，产品和服务取决于公司的价值生产能力和产品交付给客户的能力。公司的客户能力必须要收集有关客户行为的知识。在公司不断评价客户价值生产和交付能力同时，却很少有公司具备评价客户洞察力和知识管理能力。
CRM评价是比较困难的，原因在于评价问题并不能仅仅局限在评价客户行为。相反，企业非常需要对发生在企业内部的活动进行评价。CRM评价有时也超出那些与客户直接接触的活动的评价的范围（价值交付能力）。公司也经常需要评价有关产品或服务产生的特定特性（价值生产能力），尤其是为客户定制的产品或服务。价值生产能力可以协同供应商和合作伙伴。因此CRM评价体系可能也要涉及到供应链管理的活动。事实上，供应链管理，作为一门学科，为客户提供更好的交付价值，因此经常成为CRM活动的一个重要部分。
CRM评价体系以这种方式建立必然会涉及到很广学科和技术，才能够对公司的方方面面进行评价。因为公司要完成行销、销售和服务功能，因此需要使用广泛的评价方法，并对这些方法进行周密的管理。公司也不得不管理客户不感兴趣的各类评价方法和体系，例如股票价格的变动、银行利息率等。因此CRM评价应该从哪儿开始，又从哪儿结束？回答该问题的一种方式是：CRM应当评价牵制于或收益于特定客户和特定客户行为的公司的活动。
评价企业战略的能力
CRM评价能够在评价企业战略中发挥重要的角色。当客户评价根据平衡积分卡进行讨论时，大多数CRM评价方法涉及更多较低层次的标准。然而，当公司持续评估和再形成它们的战略时，CRM技术解决方案现在就可以数字化执行那些战略。技术服务作为一种快速产生客户评价数据的机制。
传统上不仅这些创造客户知识的机制没有得到评估，而且机制所产生的客户战略也没有获得评估。CRM评价不仅要能够评价战略，还要用来作为预测未来财务业绩的领先指标。它们可以来评价客户战略被评估和再形成的频度和准确度。特定的CRM策略能够与战略流程相联系。这种联结可以用来给“产生能力的战略”打分。
（三）预测未来的状态
公司需要使用CRM技术来协助预测客户的需求，或者预测未来的潜在客户或市场态势。在营销中使用预测性模型已经很长时间了，并且使得营销获得了很大的成功。CRM技术和方法用来协助公司改进现有产品的设计，并通过与客户进一步的协作来构建新的产品。数字技术使得公司降低了与客户交互的成本，并且其交互的机制也比较容易评价。
当更多的公司和价值链采用CRM技术，并且当技术变的逐渐强大时，公司将能够采集到相当全面的代表市场行为的数据。这种信息可以为这些公司很清楚的确定市场的方向和客户的倾向。从而让公司能够决定如何定位或适应变化的市场环境。
公司还可以用其他方式使用CRM技术来辅助公司预测未来的态势。收集客户的洞察力来推动产品或服务创新，这可以采用多种形式，从控制较好的研究实验和调查，到更协作化的方法。所有这些收集数据的方法都可以被结构化、被评价。对于更传统的CRM系统的实施，公司往往针对企业单一部门或单一客户细分来实施解决方案，确定CRM在实施到整个企业之前是否是成功的。
（四）CRM复杂性
总之，以下几个因素的综合使得对CRM的评价变的愈加复杂：
1. 不同的与客户交互信息的数字频道的出现。
2. 通过数字技术分销所有或部分产品/服务的能力。
3. 企业垂直部门形成了不同的和不连贯的技术和人力流程。
4. 垂直产品形成了不同的和不连贯的技术和人力流程。
5. 在一个价值链的企业间的数据和流程集成程度稳步提高。
6. 客户决策制定方法的不同类型。
7. 不同CRM评价的三个目的的实现：辅助决策制定、指导进行中的活动或策略、预测未来的状态。
企业最大的挑战在于：如何将一套CRM评价方法编织在一起，来灵活的处理上述的复杂性和局限性的问题。
