CRM在各行各业的作用已经初见端倪、初显锋芒。在中国的企业当中，想上或正在上CRM项目的比重正在逐渐增大。CRM在经过了一段时间的考验和沉淀之后，它到底对你的企业有什么样的作用？我们对待管理创新要多一些理智、多一些慎重。
不同的行业、不同的企业规模和企业性质对CRM显然有不同的需求，因此在企业确定需要CRM的同时，一定要规划好自己到底需要什么样的CRM，也就是说需要CRM的哪些功能，根据所需的功能来确定所需要实施的CRM的复杂程度。这样既可以节约成本，又可以节约实施时间，提高CRM实施的成功率。
因此我们实施CRM时，首先要对CRM进行认真而严密的规划。做到“在正确的时间用把正确的CRM工具运用到正确的领域”。以下我们将从定义成功CRM的目标、确定CRM的复杂性和CRM的业务规划三个方面进行简单的论述。以提示大家对CRM规划的重视。
一、定义成功CRM的目标
我们在启动CRM项目首先要碰到的困难是：如何定义成功CRM的评估标准以及相应的开发方式。整个公司，从管理者到程序员，应该建立共同的远景。问题在于，有先进思想的管理人员能够清楚的说出远景，却往往缺乏对组织的理解，从而很难制定一个真正的企业级规划。
你的企业对实施CRM最起码要有这样一个目标：公司各部门所有员工都使用统一的客户资料。这样各部门将不会再有矛盾的客户统计数、拥有客户记录系统的IT部门不再花费数月去整理客户资料和去除过时的信息。你公司全体最终实现了一个“统一的客户视图”，并利用它增加客户利润贡献率。
大多数成功的CRM项目是从一个单独的组织开始，可能是营销部门，也可能是销售部门，这个部门有一个有远见、最先认识到CRM好处的经理，他通过IT部门的技术来支撑CRM系统。一旦部署成功，这个系统将会极大的提高公司的效率，释放出CRM所具有的潜能。当这种潜能足够的释放，让其他部门也感觉到CRM的热量时，其他部门最终也会请求使用CRM系统，从而让系统渐渐地推广到整个企业，整个企业的用户将在同一平台上共享客户资料，共同体味统一客户信息为企业所带来的高价值。这是一种“逐步辐射型”项目规划的思路。
确实，还有很多更好的办法去实施一个CRM项目。只是因为管理上和基础设施上还存在着一些CRM实施推广的障碍（每个公司都存在这样的障碍），并不意味着你不应从正确的方位来运行项目。从公司自身利益出发，表1解释了许多在你开始启动一个新CRM创新之前必不可少的评价因素，它能帮助你评估公司对CRM的期望值。可以帮助你回答一些问题：是否存在一些跟不上时代的、想上CRM项目但又不能清楚其价值大小的业务部门？你的IT部门推动CRM的原因与改善客户关系无关吗？是否有清楚的标准度量成功的CRM？
其实，实施CRM的公司已经认识到最终所实现的工具并不是最重要的，而项目所能够达到的根本战略效果，以及工具的有效性才是最重要的。如果新的客户关系系统可以提供客户行为的新资料，但是不能被呼叫中心的服务人员看到，这显然是一个失败。
只有制定了成功CRM的目标，我们才会有所依据，即奋斗的方向。因此我们在CRM的规划阶段，很有必要首先来确定成功CRM的目标。
二、确定CRM的复杂性
各个企业根据自身的情况和需求来确定不同的CRM项目的复杂程度。我们需要为企业量身定做一个CRM系统。CRM系统部署的过程本身就是一种个性化定制的过程。
一个CRM管理创新的复杂性由两个标准决定：
1． 功能的数量。如果你的CRM只是为了管理客户资料，你的CRM可能只有一个功能。如果它是用来自动化你的竞争管理，你可能至少要实施一大堆功能。
2． 使用范围。在项目实施后，有多少部门将使用CRM系统？在一个相对较小的部门实施CRM显然要比在整个公司推行要简单的多。
我们可以将这两个标准当作两个变量，来画出一个二维图，就可以将其分成四个象限，
这样你就可以看看你的CRM需要何种程度的复杂性。
上图所分成的四个象限分别为：
第一象限：为单一部门所设计的单一功能的CRM项目。它很可能由公司的一些业务人员和业务经理发起的，而不是由公司的高级主管推动，并且它只会由一个部门使用。这个象限的复杂程度显然是最低的。
第二象限：为多个部门所设计的单一功能的CRM项目。这种单一的功能对于公司来说往往最重要，很多部门都需要使用它。例如一个公司的服务中心、营销部门和销售部需要客户终生价值的信息。由于单一功能覆盖了多个部门，而不同的部门有具有不同的业务需求。因而这增加了额外的复杂性。而这种额外的复杂性将有可能需要额外的开发资源，并增加了规划的难度。
第三象限：为多个部门所设计的多功能的CRM项目。这个象限的复杂程度显然是最高的。为了多种目的，需要部署一系列新功能供多种业务人员使用。需求会很复杂，使得对CRM有效技术的需求会更复杂。这种复杂性的解决显然需要多种开发资源和一系列CRM技术。
第四象限：为单一部门所设计的多功能的CRM项目。这种CRM项目实施的复杂性相对比较低，我们只需紧紧围绕单一部门，为它提供所需的各种功能即可。
复杂性是评价实施CRM所必要的成本、资源、以及开发步骤的主要度量标准。
另外，公司规模也是一个重要因素。比如，一个大型公司，可能就有致力于CRM项目的技术和基础设施，并可能熟练的应付大型公司的系统开发。而另一方面，中小型的公司没有像大型公司那样多的部门，尽管公司可以达到业务规划和供应商选择的流程化；但对一个小公司来说，确保投资往往比较难。因此，对于小型公司而言显然需要选择一些复杂性较低的CRM项目。
三、CRM的业务规划
无论你公司是一个严格管理的跨国企业集团还是一个项目批准程序不规范的.com公司，你可能都需要进行一个合理的业务规划，并向管理部门证实CRM项目的合理性。
定义CRM需求
我们理性的上CRM项目，显然首先要有一个详细的需求分析。企业要根据自身的需求来选择一定的项目。不过，我们需要满足这样一个前提：CRM的业务目标要与公司整体战略保持一致。
需求收集是一个长期和复杂的过程，但是核心是，需求收集必须要列出CRM能为企业做什么。对于每一个业务领域，问问这个问题：“CRM能够帮助我们解决什么样问题？”
问题答案可能取决于需要CRM的单个主管或者部门。但是它也取决于对最终的CRM创新复杂性的理解，如表2所阐明的。CRM是作为一个将会涉及到不同业务领域的企业级项目，还是作为一个只需要完成单一功能的部门级项目来规划呢？回答这些问题很关键。这不仅对规划你的CRM项目，而且对于选择你的CRM产品和制定出正确的实施步骤都很重要的。
通过在Web站点上的实行个性化管理以及让呼叫中心员工获得实时的客户资料，CRM能让公司实现“一对一”关系管理的目标。
你的ＣＲＭ业务规划不仅要列出诸如“以客户为中心”的需求，而且应该将他们与特定的可行的ＣＲＭ战术相对应，最好能够画出一个什么ＣＲＭ特色功能完成什么样的企业目标的对应表。
这个矩阵的优点在于它能让关键CRM功能更加直观，让我们清楚实现业务需求需要设计什么样的CRM特色功能。比如，“基于Web的自助式服务”这个特色功能将有助于“服务和维修效率提高”目标的实现。
确定ROI目标
我们在启动CRM项目之前，应当要回答这样一个问题“我们需要投入多少资金到这个CRM项目上，我们将得到多少回报？”
在今天的不确定经济和剧烈竞争的市场大环境下，企业越来越重视投资的回报率（ROI）问题，往往采用一种“紧缩预算”，期望每一分钱都可以得到回报。也就是说企业已经意识到ROI的重大意义。而且在CRM项目上定义ROI的目标则显得更加重要。
要想确定ROI目标，首先必须要能够定量化两个因素：经济收益（增加的收入+减少的成本）和成本费用。这两个因素的确定与传统的投资分析方法有很大的联系，传统方法包括NPV（净现值）——用来解释未来现金流的现在价值；IRR（内部回报率）——用来解释一个投资是否能够达到企业内部收益率。ROI模型不仅需要考虑收入和可变成本，而且要考虑总费用。例如，一个公司通过对某一特定客户细分进行交叉销售竞争活动来提升销售收入，不仅需要考虑可能的收入，也要考虑使用渠道的成本，例如电子邮件、电话促销等。公司所要考虑的总费用往往很多，例如数据集成和管理成本；新服务器和宽带网络支撑的成本等。事实上，ROI模型的每一个方面都可以通过公司自己的经验和第三方对历史数据的研究来获得证实。如果数据不能使用，相关的来源于市场研究机构的行业标准可以弥补这个缺口。
我们不仅对单独CRM系统的部署表示足够的重视，我们更要重视CRM基础设施与其他传统系统的集成问题，以让企业从CRM系统中“捕获”更大的客户价值。在美国，已经有很多企业实施了多个独立的点CRM解决方案，但是很少有公司能够考虑各点解决方案间的紧密结合，以满足销售、客户服务和营销组织关系管理的需求。从而很难实现企业对整体CRM的远景。如果我们想并行启动好几个解决方案（例如更新你的Web内容系统，来提供个性化的功能；把电子邮件功能集成到竞争管理系统中；或者实施一个新的呼叫中心应用软件），我们需要在实施之前确定每一个解决方案对整体ROI的贡献度，这显然有加大了确定ROI目标的难度。
另外，从隐性回报来看，CRM能够产生巨大的回报，而这个回报是很难进行量化的。例如客户忠诚度和客户满意度的提高，员工满意度增加，文化氛围和工作环境改善，市场知名度的扩大都是其中的回报之一。尽管这些回报难以度量，但是它们对业务的成功相当关键。
因此，我们在确定CRM的ROI目标时，需要从定量和定性两个角度来考虑，能够定量的参数有 “以客户为中心”的业务流程效率、客户流失率、销售额增加比率等；而一些定性的参数，我们可以使用一些技术来将定性转化为定量，或者根据各定性因素的重要性进行适当的权衡。
