为什么银行的IT系统越庞大，与客户的距离却越远？

    在温州，潘佩聪属于家族企业中的第二代。当年父亲潘挺宇创办挺宇集团时，潘佩聪年仅10岁，现在刚过而立之年的她担当着挺宇集团总经理的职责。虽然是在温州，但潘佩聪的工作方式有点像外企的职业经理人，“整天收mail，写mail，发mail，不太打电话了。”潘佩聪有些调侃地说。

    面对登门拜访征求意见的温州中行的客户经理，潘佩聪直截了当地提出了自己的想法：“银行办事速度要比较快，能够对客户的需求及时做出反应。现在环节还是太多，能不能对流程进行优化？很多工作通过互联网就完全可以做了。很多基础资料都是不变的，不要每次办事的时候都重新填写一次，增加客户很多额外负担。企业每年根据自己的发展做个用款计划书给银行，银行根据用款计划来安排资金，这样就很有针对性，也不会做无用功。银行还应该有专门的人员帮助企业建立用款计划。”

    专程来挺宇集团征求客户服务意见的是温州中国银行信息科技部副主任林晓东和客户经理蔡永志，他们正在为刚刚上线的CRM项目进行客户动态数据的采集工作。

    客户越来越难满意

    林晓东拜访的挺宇集团是温州中行的优质客户，双方最近正在商谈技改方面的贷款问题。林晓东深有感触地说：“作为温州的第二代企业家，潘佩聪这一代要比他们的父辈知识更多，眼界更宽，交际范围更广，很多人都在读MBA。他们这一代对中行的客户服务要求更高。”

    作为入选全球20座“健康发展城市”中惟一的中国城市，温州有着650多万人口，2001年的GDP为933.2亿元，比上年增长12.3%。非公有制经济占到99%以上，其中家族企业又占到78%。温州经济的奇迹无疑为商业银行带来了无限的商机，国内的17家商业银行已经有15家在温州开设了分支机构。香港的银行曾有“多过米铺”之说；其实用这句话来形容温州市银行的密度也不为过。

    尽管中国银行在温州有70多个营业网点，而且2001年的本外币存款达到130多亿元人民币，在浙江省中行系统的排名中名列前茅，但是在温州当地与工商银行、建设银行、农业银行等竞争对手相比，却明显落于下风。林晓东的上司，现任温州中国银行行长的袁龙心情有点沉重地说：“在其他地方，4大国有商业银行都是4分天下，势均力敌。但是在温州不是，其他银行不把你当回事，研究对手时都不包括中行。”

    袁龙是2001年5月份来温州上任的，此前他在绍兴中行工作了20年。回顾在绍兴的工作，他说：“这两年，我在绍兴中行搞了两个大的东西。一个是9001质量体系认证。在9001的体系下，规矩和标准大于行长，不是行长说了算，而是标准说了算。再一个是客户服务中心，2000年4月16日推出时是绍兴银行系统的第一家，同时也是全省中行系统的第一家。在绍兴，服务最好的、科技最好的是中行。”正是这两项举措，进一步提高了绍兴中行自身的管理和客户服务水平。

    尽管国内的商业银行很早就提出来服务客户的理念，但是将贴在墙上的口号变成实际的操作，不知道要困难多少倍。很多客户为了一个问题要打多次电话进行咨询，有的就直接打到行长室。

    有一次聚会，一位朋友讲述外地一家酒店服务客户的故事，袁龙大受启发。这位朋友到外地出差经常入住一家酒店，是这家酒店的优质客户。有一次他来到该酒店前台登记，服务员告诉他当天有旅游团，没有房间了；但服务员将他的姓名输进电脑后，电脑显示他是这家酒店的优质客户，酒店的服务人员马上热情地派专车将他送到另一家具有同样服务水准的酒店。袁龙把这个故事与解决温州中行客户服务的问题联系在了一起。这家酒店的服务成功之处在于它的后台有一套客户价值管理系统，可以一目了然地将这个客户的背景以及客户在本酒店消费的行为信息反映在电脑的屏幕上，酒店前台的服务员就是根据客户价值信息对他进行对应服务的。这种客户价值信息系统是温州中行所没有的，也是袁龙想要做的。

    此前袁龙已经了解到广东电信的客户服务中心通过Call Center来解决客户咨询和投诉。袁龙觉得引进Call Center很有效，可以作为一种竞争的平台来使用，于是就开始在绍兴中行上马Call Center。当时他把这套系统定位于这样几个功能：一、解决和接受客户咨询与投诉；二、从客户咨询和投诉当中分析出客户当前的需求是什么，从而改进产品、改变理念。系统使用后，效果很好，但他还是感到这个系统不够完整，并不能够解决客户服务的所有问题。后来由于工作调动，他来到温州中行，但是驻留在头脑里的这个问题会经常不自觉地跳出来，同时他也看到这是基层银行普遍存在同时又是迫在眉睫的问题。

    从基层银行的业务实践来看，服务客户的渠道是多样的，除了Call Center之外还有人机对话、自动柜员机，还有通过业务人员与客户面对面的接触。尽管在前台与客户接触的渠道很多，但是这些渠道都是由不同的部门来管理的，整个温州中行没有一个地方能够提供出全面的客户服务资料。不仅前台，作为后台的IT系统同样存在着信息无法整合的问题。同一个客户，他可能在中行有定期存款、活期存款，还有信用卡，可能还会有贷款和结算，由于这些业务是由不同的部门来负责的，业务部门之间没有横向的联系，无法将这个客户名下所有的数据整合在一起，提供一份综合的业务月结单，就连袁龙这样一个主管全面工作的分行行长也无法得到全面的客户资料。这个弊端使得温州中行的各个部门在判断客户价值时会发生偏颇，难以提供真正符合客户需求的服务。袁龙曾经接过一个客户从外地打来的投诉电话，这个客户在外地通过信用卡消费时被告知他在银行的存款余额不足，不能够透支消费，但是这个客户在温州中行其他部门的账上有800多万元的存款。为此客户很生气，认为连2万元都不能够透支，是温州中行对他不信任，在电话里向袁龙发了一顿火。

    到底是谁的错？显然谁都不能怪，信用卡部是在执行中行的规章制度，银行也没有规定部门之间必须要互通客户数据信息，业务系统设计时也没有考虑部门之间的客户数据资料的共享。

    激烈的竞争让袁龙明白是现有管理体制造成的错误，是现有业务系统设计的错误。然而，中行在温州地区商业银行中的位置，又难以让他按部就班地等待自上而下的改革。他必须选择从温州中行开始改革，只有改革才有可能使温州中行在竞争中突起。他随即提出了业务特色化、经营集约化、机制市场化的改革目标。

    大集中下的CRM

    概括而言，在中行的业务中，有贷款客户、往来结算客户，还有信用卡客户。能够主动提供自身数据的客户是两类。一是贷款客户，这类客户的数据很好收集，根据流程，在发放贷款之前要了解很多关于客户的资料，客户有时还怕银行不了解他，自己会主动提供很多资料。二是信用卡客户，在办理信用卡时客户需要填写一些表格。但是在原来的组织结构中没有一个综合的部门来考虑和管理这些客户数据。如果将这件事情交给了客户服务中心，由他们专门来收集和研究有关的客户数据，这个问题就可能得到有效的解决。

    就任温州中行行长之后，袁龙开始在自己管辖的区域内部署进行这方面的改革。“那个时候我们也不知道什么是CRM，但是当时我们是有这种需求的。我当时给它起了个名字叫客户信息工程。”

    袁龙把建设“客户信息工程”的任务交给了林晓东。从温州大学电子专业毕业算起，林晓东踏进温州中行已经整整10个年头了。10年来，他有幸经历了中国银行每一次的系统更换：1996年在浙江省中行实现了通存通兑；1999年开始进行浙江省全省范围的数据集中，全省共设了3个点，杭州、绍兴和金华；从2002年6月开始数据将要集中到上海。

    数据大集中是必要的，也是一种趋势，它确实能够为上层领导进行分析决策提供数据基础；但是数据的大集中也带来新的问题，那就是面对客户的基层银行，由于没有关于客户的数据，难以为客户提供特色化的服务。现有的数据大集中的模式，显然是“以银行为中心”作为出发点的，而不是“以客户为中心”，它无法做到客户价值和银行利益兼顾，在强调规范化的时候忘记了服务的特色化，在强调集中决策的同时忘记了经营的差异化。林晓东无奈地说：“银行法规定我们这样的商业银行有权根据客户的需要浮动利率，利率也是国外银行最好的手段，但是我们现在做不了。我们要跑到金华或者是绍兴去改程序才能做。做一次修改实在是太麻烦了。”

    林晓东很纳闷，他在思索：为什么随着系统的庞大，银行与客户的距离却越来越远，对客户的反应越来越慢了；这个问题决不是奋战在基层银行的客户经理们的主观意识造成的，而是由现在这种大集中的机制所造成的。在数据大集中的过程中，他们的客户在不断地流失。林晓东说：“从认识一个客户直到他和我们银行有业务来往，是很难的一个过程。现在客户经理要去拜访客户，想把他分管的客户资料打印出来，却拿不到数据。大集中之后客户数据基本上都在省行，我们看不到。我只好对他说，就手工将这些大客户资料记录下来吧。面对那么多需要特色服务的客户，我们也不能等。但本来可以通过技术手段完成的工作，现在只能通过手工的方式来进行了。”

    其实，这只是一个方面，即便是能够从业务系统中拿到客户数据，也只是一些固定的背景数据和一些交易数据，用于判断客户价值的行为数据、客户信用数据是无法拿到的，尤其是客户经理在和客户日常打交道过程中形成的有价值信息在系统里是找不到的。原因在于系统设计的时候是从业务角度出发的，并不是从客户角度出发的。当然，不仅只是中国银行存在这种问题，国内所有的商业银行的业务系统中都存在这个问题。至于那些还没有和温州中国银行发展业务关系的潜在客户的信息资料，系统根本没有去考虑也没有给它留下一个位置，这部分资料只能是由客户经理记在自己的小本子上，或者是录入到电脑中的文档中。

    行长也是资源

    什么是好的？适合自己的才是好的。这个“适合”的条件，包括价格、目前的管理水平，以及使用这套系统的客户经理等等。林晓东认识到，由于客观基础不一样，这套CRM系统只要能够帮助行里的客户经理就行，多余的功能只会浪费投资。银行的问题，有的能够通过CRM解决，有些是CRM也解决不了的，必须要结合本地的具体情况。所以与其说是做CRM，不如说是在做一个解决问题工程。他们先后和国内外许多CRM厂商进行了广泛接触，去年年底温州中行在进行了项目的综合评价之后，将绣球抛给创智科技公司，由创智科技为他们量身打造一套适合基层银行的CRM解决方案。

    系统开始使用后，效果慢慢显现出来。以前客户经理们经常对袁龙说要拜访的客户很重要，希望行长一同去拜访。袁龙说：“拜访没有关系，这是应该的。但是你分析了这个客户的价值没有？这个客户是不是非要我去？这个客户喜欢听什么，最近关心什么？我去了之后要对客户说什么？”而结果往往是，由于客户经理会对行长做工作，行长可能出面拜访了一个小客户，而应该拜访的大客户却被冷落。袁龙说：“其实，行长也是资源，要根据客户的成熟程度和价值，来分配行长资源。”当他听了林晓东分析挺宇集团这个客户的价值之后，他马上让林晓东安排，要亲自拜访一下挺宇集团年轻的总经理潘佩聪。

    面对外资银行进入国内市场带来的新一轮竞争，很多学者指出竞争将主要发生在那些利润丰厚的领域，即争夺那些能够给银行带来80%利润的20%高端客户。中国居民中的高收入阶层、跨国公司在华的合资企业以及一部分优秀的中国民营企业所组成的高端客户群，将是内资银行和外资银行之间发生正面交火的“主战场”。看到发表在报纸上的这种言论，袁龙笑着说：“空谈20∶80价值不大，问题在于我们知不知道这20%是谁?”