2002年7月20日，周六，上午8：20，当今中国通信行业的几位泰斗级人物叶培大、宋直元、周迥磐等出现在北京建国门外的国际大厦，创智科技董事长丁亮热情地将几位专家迎进了大厅。这几位专家是新成立的创智通信专家组成员，他们的职责是对创智集团公司的发展战略提出咨询意见。
就在创智通信专家组成立10天前，创智公司刚刚度过自己的10周岁生日，在周年庆典上，创智科技董事长丁亮宣布，创智科技完成业务整合，将定位于软件开发和技术服务，另外将创智科技最近在股市上成功募集到的5亿元资金，全部用于电信软件的开发。
创智科技的这一系列举动表明了什么？
很显然，创智科技是想在电信软件领域有所作为。“加强BOSS的推广和CRM在电信行业的应用，是创智未来的主要工作。”丁亮对记者说。
竞争激活电信软件市场
在目前通信市场低迷的时候，创智公司却宣布将把主要力量放在电信行业，让人觉得创智作出这个决定，除了国内通信市场一枝独秀和创智公司本身的实力之外，肯定还有其他原因。
如果说几年前的电信竞争是建立在网络建设规模上的竞争，那么未来的电信竞争将是建立在良好服务基础上的竞争。改制后的中国电信市场格局正在走向多极化，加上中国入世的对外开放，运营商开始感受到内忧外患的竞争压力。服务的大旗已经被运营商扛了好多年，但是以往任何时候都没有现在这样重视过。如何提供更好的服务已经成为运营行业广泛探讨的课题。
不知道是从什么时候开始，电信运营商意识到服务并不只是微笑热情那么简单，服务开始变成一个系统工程。支撑服务这项系统工程的前提应该是服务意识的确立，“一切以客户为中心”，围绕这个指导方针运转，重新设计业务流程，实现客户价值最大化。
服务受到重视最直接的现象是运营商投资方向发生变化，前几年的铺网圈地运动正在压缩，而内部运营管理方面的投资开始上升。
据统计，2002年中国电信全部IT投资总额达40亿元人民币以上，BOSS占有其中14%的投资比重，Billing占有其中的13%。中国移动建设BOSS占有其本年度60亿人民币IT投资总额的1/4比重。中国联通全部IT投资总额达43亿元人民币以上，Billing 和Accounting System占有其中10%的投资比重。中国网通2002年全部IT投资总额达28亿元人民币以上，BOSS占有其中9%的投资比重，Billing System占14%的投资比重。铁通公司全部IT投资总额达6亿元人民币以上，BOSS占有其中7%的投资比重，Billing System占有其中14%的投资比重。
电信运营系统存在的问题
多年从事电信系统研究开发的创智通信高级市场经理徐心平先生介绍说，每个运营商手中其实都有一套现成的运营支撑系统，只是当初建设系统时只考虑到单项业务的需求，缺乏整体的发展规划，大家头脑中没有统一营运的概念，电信业务又屡屡出新，每一种新业务建一套系统。日久天长，系统横向分散，其计费、营业、账务都不一定是一家公司提供的方案，彼此间接口不一，不能进行数据交换，更不能有效地实现信息资源的共享。
现有系统是在传统工程计划管理体制下建设的，系统建设的持续性不强，因此在纵向上呈散沙状，各地自建的业务系统也不能支持全国数据的统一更改。据说，中国电信仅账务系统就有多套。
旧的运营系统当初是为了满足“以生产为中心”的流程管理，没有形成“以客户为中心”的思想。运营商必须尽快进行相应业务流程的重组和优化，并把新的服务理念融入到整个流程之中去。
分散的运营系统导致的最大问题，就是无法支持跨业务的营销策略。现在中国移动要推出移动套餐，中国联通要发挥牌照最全的综合运营商的优势，将各种业务打包，推行交叉补贴优惠的灵活资费政策，首先需整合不同业务的运营系统。但实际上，很多运营商只能打“套餐”概念，真的“套餐”却端不到用户的餐桌上。
电信运营商的系统分为不同的层次，底层的系统完成业务开通、线路资源管理、服务质量保证、计费等基本功能。现阶段运营商需要解决的是提升中间层次的系统，即实现客户服务、市场营销、业务管理等功能；未来则需要实现决策支持等更高层次的管理功能。可以说，越往上，运营商的能力越弱。
和一般企业先做OA（办公自动化），再做ERP（管理信息系统）、CRM（客户关系管理）以提升管理水平，最终达到以系统支持决策的过程一样，运营系统在电信运营商的管理中将扮演更关键的角色。显然，现有系统对经营决策的支持力度不够。
TeleCRM在电信的应用迟缓
针对现有的电信运营系统存在的问题，电信运营商开始改造和升级，使系统能够适应激烈的竞争环境。为适应新的运营环境，电信企业应用系统应该包括后端办公系统（MIS系统或者OA系统）、电信TSS系统(网管NMS、BOSS-计费、营帐、客服等），以及前端办公应用系统(TeleCRM)。TeleCRM以电信客户为中心，把市场(Marketing)、销售(Sales)、技术服务(Service)等活动串起来，形成360度的内部闭环。TeleCRM系统以后端MIS系统为指导，NMS系统为电信产品保证使用质量，OSS/BSS系统提供消费数据和技术支持保证服务质量，TeleCRM系统实现客户关怀。TeleCRM系统直接面对电信客户，以客户为中心，在电信运营企业系统应用中占有极其重要的地位，目前还没有任何系统取代它的地位，因此，在电信行业引入TeleCRM系统是电信运营系统建设的关键一环。
徐心平先生对记者说，目前电信运营企业的情况表明TeleCRM在电信行业的应用迟缓。根据电信运营企业的现状分析，运营系统建设的形势是紧迫的，本该尽快切入正题，但是结果却不尽如人意。这是为何？
客观上讲，主要有以下原因。
信息孤岛：系统分散、数据分散，难以建设数据仓库系统和进行准确的数据分析，为市场部门提供支持，也难以为CRM系统提供统一的数据资源；
以业务为中心：不是以客户为中心，客户资料没有整合，以客户为中心的闭环的业务流程没有建立；
被动服务：垄断以及卖方市场导致不是主动服务，而是被动接受客户要求，很少定义销售职能；
机构不完整：没有销售部，只有市场部和针对大客户的客户经理（销售人员）；
流程不配合：没有形成闭环业务处理流程，服务和技术支持部门只注重维护，不注重客户服务，与市场部门配合不紧密；
部门职能设定不科学：市场部门没有销售职能定义，服务和支持职能混在市场部门、大客户部门、客服部门和运维部门中，界定不清，职能定义不清，人员力量分散，每个独立的部门又都不足以支持售后服务。
另外，经营支撑系统建设要从“面向生产”转向“面向市场和客户”的观念还没有真正深入人心；对CRM在电信经营行业的具体应用与BoSS的关系还不是很明确，CRM厂家也没有提供切实可行的、适合中国电信运营行业的解决方案；掌握营销环节的部门在电信经营行业组织中的技术地位不高也制约了TeleCRM的建设。
运营商如何实施TeleCRM
电信企业最大的优势就是掌握了大量的客户信息，拥有了比较全面的与企业经营有关的内部数据资料和外部数据资料。中国电信企业实施CRM系统，首先解决的问题是信息整合问题，将分散在电信企业内部、外部的各种数据源进行抽取、清理并集成到中央数据仓库系统（建立唯一的数据仓库或建立多个面向应用的数据集市）。信息共享是CRM系统的一大特点，将各个系统的数据整合到数据仓库中，为企业建立一个统一的数据平台，使企业实现真正意义上的信息共享。按照用户的需求建立多维分析应用，从时间、地域、业务类型、客户、话费、话务量等多维视图、报表来灵活展现电信企业的数据，从详细的底层信息到汇聚的信息，帮助电信企业管理者多角度了解业务开展情况、客户情况。
企业数据仓库建立后，对有关数据进行分析研究，更好地开拓市场。比如怎样根据客户的消费情况调整或开发电信新产品，如何保留住老客户，如何挖掘新客户，如何提高企业的服务水平等等。其实，从20世纪90年代中后期开始，中国电信为了降低成本，提高效率，增强企业竞争力，实施了“97工程”以及信息化建设，对电信的业务流程进行了重新设计。这些系统一方面提高了内部业务流程的自动化程度，使电信员工从日常事务中得到了解放，另一方面也对原有的流程进行了优化。但是，这些系统面对一堆数据根本无从下手，而包含市场营销、销售和服务的CRM系统正是解决这些问题的有效工具。
面对旧有的“97系统”，运营商是采用全新的TeleCRM规范重新建设新系统还是在旧系统的基础上升级改造，目前还没有合适的解决方案。考虑到改造困难、投资巨大、建设周期漫长、影响在线系统运行等因素，目前还不适合建设一个全业务型的TeleCRM系统。
有关专家建议，根据通盘考虑，分步实施的原则，电信系统应该根据客观条件作出合理的选择，可以先建设针对大客户的TeleCRM-VIPCare系统，逐步向全业务型的TeleCRM系统迈进。建设大客户TeleCRM-VIPCare系统，统一大客户资料相对简单，大客户数据和数量相对少，与BOSS系统的数据联系相对简单；数据仓库建设投资相对较少，针对大客户的主题分析模型相对成型，科研投入较少；不需要针对大客户建设完整的交互型TeleCRM，只需要增加TeleCRM Contact Center模块与目前的客服系统连接即可。所以建设针对大客户的TeleCRM-VIPCare系统，只需投入较少的资金，即可实现真正的以客户为中心的运营系统。而且系统可以分步建设，基本不影响目前在线系统的运行。
电信BOSS需要统一标准
在建设电信CRM的过程中，大客户TeleCRM-VIPCare系统的建设显得简单一些，难点在BOSS。对旧系统是升级改造还是从头再来，需要根据各地的客观情况来确定。一旦选择了建设的方案，问题又出来了，因为没有一个统一的标准。任何一个服务提供商都没有胆量包揽整个大的系统的建设，这些工作需要多个服务提供商共同完成。在这种情况下，如果没有一个统一的标准，每个服务提供商都采用自己的模版，最后建成的系统又会出现当初“97系统”的尴尬。
创智公司从事电信软件的研究已有10多年，与电信运营商关系密切，并且深刻了解中国特色的电信运营环境，在电信软件的开发方面积累了丰富的经验。多年来，创智公司积极为系统的标准化做了大量工作。20世纪90年代“97工程”启动后，创智公司参与编写了“97工程”规范的资料，和湖南邮电联合推出的网管系统通过了信息产业部的鉴定，成为通过鉴定2家中的一家。规范出台后，最终的结果是“97工程”依然没有形成一个统一的标准，各自为战，运营系统的后遗症就从此而得。
“光靠我们的力量是不够的，所以这次我们成立专家组，请了中国电信行业重量级的教授，他们培养了很多学生，利用他们，把我们在电信行业积累的一些经验和在国外做CRM总结的经验进一步地规范，进一步完善，把标准化工作做得更好一点。”显然，创智公司吸取了“97工程”标准化的教训。
据了解，在国内为推动电信BOSS标准化进程的企业还有大唐电信、亚信科技等，其实大家的目的都是希望最终制定统一的标准和规范。统一的标准不仅对电信运营商有益，服务提供商也会获得更好的收益。丁亮表示，创智公司非常愿意和其他有实力的服务提供商加强合作，与电信运营商共同制定统一的标准。
本地化的TSS模型
目前，对电信运营支撑系统的建设，行业内比较推崇TOM模型（Telecom Operation Map）。TOM模型是从国外引进的洋模式，最令人担忧的是它的适应能力，是否会水土不服。
丁亮认为，中国做大而全的电信运营系统还为时尚早，因为在中国永远有电信营业厅，而且支撑不同业务的运营系统同时存在，显得很复杂，因此美国的模式中国不可能照搬。美国的模型是CRM加Billing，且没有电信营业厅，而中国是Billing加一个平台，这个平台包罗万象，是各种方式的组合，远比国外的要复杂得多。另外，中国的用户多，层次结构复杂，设备五花八门。因此，中国的电信运营系统应该在TOM模型的基础上进行调整，以便更适合中国的运营环境。
不久前，创智公司提出了一个TSS模型，这个TSS模型和TOM模型是统一的，特点是结合了原来中国电信号线97的现状和中国的经营模式。TSS模型可以说是中国造的TOM模型，模型已经在贵州和甘肃全省采用。
