三、销售趋向多样化、自动化和知识化
当我们处在一个快速变迁的时期，我们无法驾驭变革，只能走在变革之前，21世纪企业管理中面临最大挑战的是：使组织发生变革的领导者。而对于销售部门的领导者——销售经理，也应当意识到销售正在或将要迎来一次大变革，我们可以预言，企业的销售将趋向多样化、自动化和知识化。而这种变革的到来与CRM的出现是密不可分，甚至可以说是相辅相成的。
首先，未来的销售渠道将呈现一种多样化的局面，渠道包括电话销售、经销商销售、电视直销、网上销售等。因为不同的渠道具有不同的客户接触点，因此我们需要根据不同的渠道采取不同的客户管理策略。其次，未来的销售将趋于自动化。这种自动化有别于工程中的自动化，在这里主要是指借助于一些通讯设备（例如PDA、掌上电脑、手机）、网络（Internet、Intranet等）和管理软件（例如SFA等），来实现销售的统一协调管理，这种自动化比较注重于销售团队间的相互协调、相互沟通、相互合作；然后在团队协作的基础上，进行客户线索管理、现场管理、产品配置支持、知识管理等。再次，未来的销售将趋向于知识化。企业可以通过知识库，创建、编辑、管理包括产品、竞争厂商、样板客户、应用方案等与销售相关的业务经验和知识，并供销售人员来查询和引用。这样可以让销售人员在成功销售模块和知识共享的基础上进行不断调整、改进销售流程，提高销售运作效率。
CRM正在铸就着销售业绩提升之路。我们坚信并部分证实了CRM在销售管理中的巨大作用。CRM作为企业新的营销和销售手段，已是全球趋势；但不同业务形态的企业、不同行业的企业的CRM应用模式和应用层次存在很大的差异。
1.2.1.3服务新环境
在当今经济环境，企业对服务的重视我们随处对可以体验到。例如售前的免费咨询服务、售中的操作指导和操作培训服务、售后的产品维修服务等。现在企业提倡的是一种“大服务”，不在局限在售后服务，而是为客户提供售前、售中和售后的全方位服务。之所以有些企业要在服务上投入这么大的精力，与企业间的竞争焦点发生转移密切相关。现在很多成熟行业中的企业间竞争不再局限在产品本身上，而转移到产品的“外在形式”上。因为产品的质量已经趋于相近，差距就在于是否具有个性化的设计、个性化的服务。例如中国的家电行业，普通彩电的质量基本都能保证，家电厂商竞争的很大一部分是服务间的竞争。海尔电器为什么在价格比同行贵出一些的情况下，销量却比竞争对手多呢？差异产生于服务的差距。而服务的本质是创造和实现用户效用和价值的手段，因此服务对于客户实现价值而言是十分关键的。
在客户导向的时代，客户服务成为成熟化行业（例如家电、PC）中的企业获取新的核心竞争力法宝。我们首先从《经济日报》上描述的有关春兰“大服务”理念开始谈起。然后再重点谈谈服务新环境，以及服务对于企业的重要性，CRM中服务功能的实现。
一、“大服务”创造全新服务理念
自从上个世纪80年代末“以客户为中心”这一商业理念传到中国以来，服务便作为提升消费者满意度的武器走上竞争前台。价格大战中的家电业行业率先洞察到了服务的力量和前景。于是各种售后服务的口号和承诺“粉墨登场”。善良的消费者在体验售后服务带来的虚荣时，慷慨地将口袋里的钱转移到厂商的腰包。一时间，售后服务成了家电企业吸引客户的法宝。可如今，这法宝似乎不那么灵验了！因为以牺牲产品质量为代价的“售后服务至上”是一种舍本逐末的形式主义做法，其伪善面具已被消费者逐渐戳穿。消费者和业界都呼唤一种健康的、以消费者体验为中心的服务理念，以此来保障消费者的利益，并推动家电产业进入健康发展的良性轨道。
在家电业，率先实现服务理念创新并付诸实践的是以空调业为基础已走向国际化、多元化的巨擘春兰集团。春兰树立起面向未来的“大服务”观。为服务的健康发展指明了道路。
其创新和服务，体现在以下几个方面：
1.基于整个产品生命周期的服务
经济学上的产品生命周期是指产品从创意产生、可行性研究、制造、检测、销售、维护到退役这一完整过程。生命周期每一个阶段的成败都会对用户效用和体验造成影响，而且越是在产品生命周期的前期，对消费者的效用影响越大。春兰率先提出并实践的“大服务”理念是以产品生命周期理论为指导，贯穿于整个产品生命周期的全程服务。
2.以技术和管理创新为基础的服务
回溯售后服务在中国家电业产生并风行的背景不难看出：以维修为特征的售后服务是基于“质量不够、服务来补”的思路登上舞台的，是企业低技术和管理水平的产物。而作为覆盖设计、制造和维护整个生命周期的春兰大服务，则必须以企业积淀的技术和管理能力为基础。为此，富有远见的春兰每年都将5亿元巨资投入研发领域，成立了直属于总部、具有企业博士后工作站和两个试验工厂的春兰研究院，并为之配备了国内设施先进的智能化大厦。 技术创新的同时，春兰还坚持管理创新，将美国通用电器公司（GE）的法宝6σ管理方法春兰化。
3.让用户满意的全面呵护服务
春兰“大服务”虽否定了“售后服务至上”的做法，但并没有忽视售后服务作为大服务中不可或缺的一环的重要作用，而是以“大服务”理念为指导不断将售后服务逐步升级成对用户的全方位呵护。
目前，春兰已在全国200多个城市和全球80多个国家与地区，设立了近3000家专业和特约服务点，建立了完整的用户档案和全国电脑联网的“多功能用户服务体系”，开通了24小时全球800免费服务电话，有上千辆服务车和3万名中外服务人员为之工作，还有针对销售旺季的可随时调拨使用的春兰公务直升机，如此强大的硬件设施和配套软件结合，已形成“全过程、全天候、全方位、全身心”的“四全金牌”服务。在此基础上，春兰还推出了“超值服务工程”和网上快速个性化服务。
服务本质告诉我们，用户作为服务的直接作用者是厂商服务水平的最高和唯一裁判。用户的满意度从一个侧面真实地揭示了春兰的大服务理念。
从以上的分析可以看出，春兰集团所倡导的大服务理念是囊括了产品生命周期的、以卓越产品质量为核心、以技术和管理创新能力为基础、以用户满意为宗旨的新服务理念。它是对传统的售后服务的一次根本性的创新和革命。春兰实践大服务理念两年来的实践印证了它的前景。但愿越来越多的家电企业能逐步走出售后服务的误区，以大服务理念为指导，提升用户满意度，打造中国家电企业恒久的竞争力。
二、服务利润链
1994年由五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组，提出了“服务价值链”模型。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。简单地讲，服务利润链告诉我们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。员工的满意度可以是多方面决定的：岗位设计、工作环境、员工选拔培养、激励机制以及服务工具和技术支持等。
优质服务的重要组成部分是优秀的管理，而优秀的管理始于你最前线的一线员工，这也正是“服务利润链”理论的核心结论之一。要提供优质服务，首先要确保一线员工拥有足够的信息和权利用来处理客户的问题。其次，要创造环境来激发员工主动提供一流服务的意识。最后也是最重要的，要帮助一线员工学会如何才能提供让人满意的服务。这些员工必须能熟练应对各种客户，此外还必须能处理好各类问题，让客户高兴而归，而不是由着性子回避矛盾，或将问题转给别人，或者与客户争吵。
三、服务的特性
与有形商品相比，服务具有最大的两个特性：
1．非实体性。（1）生产过程与消费过程同步，不存在质量检验后销售的问题，这就给服务质量提出了高要求；（2）不可储存性。基于服务与消费同步进行，使得其使用价值不能脱离生产者和消费者而固定在一个耐久的物品上。心理综合感知代替了有形商品的具体感受。
2．差异性。表现在两方面：首先接受服务的客户由于年龄、文化、生活背景等的差异导致了个体的消费偏好具有多样性，对同一服务在不同个体的感受和体验具有差异性；其次，提供服务的人员同样由于上述原因也具有个体化特性，提供与被提供服务双方的个性化特点给服务工作带来了很大的困难。
四、CRM中服务功能的实现
根据服务本身的特性、服务利润链的理论，以及“大服务”的思想，我们可以看出服务的实现不仅需要“以客户为中心”思想的灌输，还需要相应的软件工具的支撑。而在这新服务环境下，CRM应用系统中的服务功能正是实现全方位、全天候服务的非常好的保证。呼叫中心和客户服务中心正是CRM在客户服务中的运用。客户服务是一组借助于新技术的业务流程，但是功能是由人去运行的。尽管市场上所有的CRM新工具都能支持呼叫中心，但公司保留客户的方法往往还是令客户有一个令人难忘的服务体验。客户服务战略应当首先在情感上可以接受，不仅要有高效性，还要具有友好性、情感性。后两点在CRM中发挥了巨大的作用，这种作用即使是最好的尖端技术也很难实现。因此CRM在服务中的功能体现，不仅仅指的是技术，它也强调人的作用。以下我们将以呼叫中心为例，来简单谈谈呼叫中心是如何实现服务功能的。
呼叫中心，逐渐被大家认为是接触中心，客户交互中心，或有点乐观的说，是客户关怀中心，甚至是知识中心。呼叫中心在客户数据库出现之前发展了很长一段时间。呼叫中心的作用主要表现在以下几方面（在本书的前面，已经详细描述了呼叫中心的技术、功能实现等）：
1.“呼叫中心”技术进入市场能够有效地减少许多重复性的工作，让公司可以处理不断上升的呼叫量。
2.“呼叫中心”产品可以让公司专为客户设定投诉区，并进行全程追踪（从最初呼叫到解决问题）。当一个客户拨通电话进行查询时，客户服务代表（CSRs）可以查找相似呼叫的解决方案，而不必重新进行调查。
3.公司还可以使用呼叫中心产品，来统计客户呼叫，并根据呼叫类型、呼叫解决时间、平均呼叫持续时间等因素来对呼叫进行分类。
4.“呼叫中心”产品也能用来预测呼叫量，从而确保呼叫中心总是保留足够的员工。
总之，呼叫中心可以有效地帮助公司提高人工座席的工作效率，缩短问题解决时间并降低成本。从而确保公司在提高服务质量和个性化服务水平的同时，最小化客户服务的成本。
CRM在新的服务环境下将能满足不同企业的客户服务需求。
1.2.2 CRM战略的内部环境分析
CRM战略目标的制定及战略选择不仅要知彼，即客观的分析企业外部环境，而且要知己，即对企业自身的内部条件和能力加以正确的估计。所谓企业的内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。
一般来说，企业的内部环境包括：财务状况、营销能力、研发能力、组织结构、企业曾经用过的战略目标等。以下我们将着重对建立在这些内部环境基础上的企业核心能力（核心竞争力）进行分析。
企业核心竞争能力的战略意义在于：它使企业超越竞争对手并获得较大的利润。企业在新的时代环境下，选择了CRM，无非是期望获得新的核心竞争力。
一、企业核心竞争力分析
企业中长期发展和竞争优势依赖于企业自身构建、培育和拥有的特殊资源和能力，这已是当今各国战略管理专家学者的共识。西方战略学家C．K．Prahalad和Gary Hamel于1990年在《哈佛商业评论》首次正式论述了企业核心能力（核心竞争力）及其在工商管理实践中的应用之后，世界各国诸多战略专家都对核心竞争力的定义、特征、范围和作用等作了诸多的研究，取得了瞩目的成果。正如尼古莱?福斯在其《企业功能较多：面向企业能力理论》一书开头概述中所指出的那样：“时至今日，战略管理研究专家仍然热衷于把企业拥有的特殊资源和能力作为影响企业长期竞争优势的关键因素，因而，这种理论也就一跃成为企业战略管理研究的时代主旋律。”
（一）核心竞争力的界定
1.众说纷纭的核心竞争力
C．K．Prahalad和Gary Hamel认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。他们认为核心竞争力具有以下几个主要特点：延展性、用户价值、独特性、动态性和综合性。
北京大学光华管理学院副院长张维迎认为未来企业核心竞争力来源于知识。在经济全球化的大潮下，中国企业必须寻找核心竞争力，而能够成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，即“买不来”、“偷不走”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”，也就是说，企业所拥有的核心资源要有这样的特点：没有市场可以买到；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。
根据麦肯锡咨询公司的观点，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。
2.核心竞争力各种说法的共同点
人们对核心竞争力的认识和理解不尽一致，但是不同的学派和观点关于核心竞争力的核心内容、要素与特点的认识又有其一致性。从1990年核心竞争力概念正式提出，十多年来关于企业核心竞争力的认识在以下几个方面基本达成共识：
（1）核心竞争力最鲜明的特点之一是“独具性”。独具性表现为难以模仿和难以替代；
（2）核心竞争力最鲜明的特点之二是“持续性”，即能够支撑企业具有持续竞争的优势；
（3）核心竞争力最鲜明的特点之三是“延展性”，它既通通过“有效整合资源”而形成，又能延伸出具有竞争力的一系列新产品和新服务；
（4）核心竞争力最鲜明的特点之四是“价值性”，最终表现为企业产品或服务能够满足市场需求，具有用户价值，从而在市场上具有竞争力。
3.核心竞争力观念对当代企业管理理念的影响
企业核心竞争力作为一个带有里程碑意义的全新概念，标志着企业战略管理理论发展第三阶段的到来。自1990年C．K．Prahalad和Gary Hamel提出核心竞争力以来，核心竞争力观念对企业管理，尤其是企业战略管理理论与实践正产生极其深刻的影响。21世纪的企业管理者之企业管理理念将因此发生八个重大方面的转变与变化。
（二）核心竞争力的分析方法
1.确定核心竞争力的分析方法
由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔?波特提出的“价值链分析法”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
2.打造核心竞争力的二十一个“着力点”
按照企业核心竞争力研究权威詹姆斯?迈天的说法，所谓企业核心竞争力是指“能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品的一系列核心能力”。通俗地讲，就是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。它由许多要素构成，几乎涉及企业管理的方方面面，但最主要的还是3个层面中的21个要素，它们是打造企业核心竞争力的“着力点”之所在。
第一层面为基础层，其主要作用是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障。包括企业文化、理念、价值观、形象、创新、特色、人才和信息等8个着力点；第二层面是载体层，其主要作用是为企业核心竞争力的形成发挥“平台效应”和起到“支撑”作用。包括结构、机制、规模、战略、品牌、关系和制度7个着力点；第三层面是转换层，其主要作用是把企业核心竞争力实化和物化。包括服务、质量、成本、营销、技术和能力6个着力点。
不难看出，打造企业核心竞争力的21个“着力点”均以市场和顾客为出发点，又以绩效和可持续发展为落脚点。
