CRM在中国的发展已经取得了很大的进步，已经有越来越多的企业意识到CRM的重要性，并且也有部分企业实施了CRM。那么在CRM发展的过程中，还存在哪些不足呢？在此，我们将从软件本身、项目实施和应用范围来简单谈谈CRM发展过程中出现的一些问题。

    第一部分：CRM软件本身

    1. 中国特有的国情、厂情让国外的CRM厂商“不服水土”。

    2. 中国具有自主知识产权的分析型CRM软件的开发能力不强，比如数据挖掘，国内几乎没有几家厂商能够将数据挖掘的功能融入软件中。

    如果软件缺乏数据分析能力，CRM的许多功能将难以实现。比如，挖掘潜在客户、预测客户未来的购买倾向。我们可以把CRM分为：运营型CRM、分析型CRM和协作型CRM。运营型CRM，也著称为“前台”CRM，它与客户直接发生接触。运营型CRM可以确保企业与客户的交互，并使其合理化，但这不一定意味着是最优化服务。分析型CRM，也著称为“后台”CRM。用来分析发生在前台的客户活动。分析型CRM需要各种新技术（数据仓库、数据挖掘、OLAP和决策支持技术）和新的业务流程（“以客户为中心”的业务流程）的支撑，可以把大容量的销售、服务、市场及业务数据进行整合，将完整的和可靠的数据转化为有用的，可靠的信息，在将信息转化为知识，为客户服务和新产品的研发提供准确的依据。而协作性CRM则是为了实现多种客户交流渠道的集成，并协同工作，来保证银行和客户都能得到完整、准确和统一的信息。而目前中国的CRM软件主要还是停留在运营型CRM的阶段，只是具有少量的分析型和协作型CRM的功能。

    3. 中国的CRM软件厂商难以为中低端客户提供实用的、便于理解和操作的CRM软件。CRM总是让人感觉是一种不容易接近的高深技术。其实CRM所体现的思想非常简单，企业需要对客户进行系统化管理，在一定的成本预算下，企业希望能够细分客户、区别对待客户，以提高高价值客户的保留率，提高它们的利润贡献率。其目标主要表现在：交叉销售（向现有客户销售更多的产品/服务）、追加销售（向已拥有公司产品的客户销售更高价值的产品/服务）、客户获取、客户保留、客户再生和客户体验（无论好坏，都会在客户心中留下最深刻的印象）。

    第二部分：CRM实施前

    1. 无论是CRM应用系统，还是CRM所体现的管理思想，都是用来为企业管理服务的，它永远代替不了“人类关系”。因此CRM很难解决企业中的所有离不开客户的营销、销售和服务问题。

    2. 实施CRM之前没有考虑全面。许多公司急于实施CRM项目，却忽视了一些明显的业务局限性。在实施CRM项目之前，你需要很好地估计实现目标可能碰到的问题、项目需要的时间、预算以及可能碰到的风险。如果对这些方面都没有充分的估计，只能“摸着石头过河”了。

    3. 没有确认CRM实施的明确目标，以及CRM的成功标准。我们在启动CRM项目首先要碰到的困难是：如何定义成功CRM的评估标准以及相应的开发方式。CRM的成功是什么？我们怎样知道已经成功？整个公司，从管理者到程序员，应该建立共同的远景。问题在于，有先进思想的管理人员能够清楚的说出远景，却往往缺乏对组织的理解，从而很难制定一个真正的企业级规划。

    4. “直线型”的推动应当变为“圆型”的推动。我们说，现在通过CRM来建立“以客户为中心”的经营模式，那么可以由客户来推动企业的营销、销售和服务。而现在不应该再是简单的直线型的推动，而应当是圆型的。意思是说，我们可以“以客户为圆点”，以营销、销售和服务为确定一个圆的三个点，这样不仅可以实现“以客户为中心”的管理模式，而且可以让营销、销售和服务三个部门在一个统一的客户信息平台下来协同工作，优势互补。

    5. IT部门和业务部门需要密切合作。CRM虽然是一项业务管理战略，但这一战略的实施却离不开技术的支撑，这就意味着企业信息技术部门与业务部门间必须密切合作，共同确定满足企业业务发展战略需要的技术、总体系统与架构。同时，信息技术部门在部署相关技术架构时，还需要明确业务部门的需求及业务处理的优先级。因此，如果双方缺乏必要的合作，势必会导致CRM系统不能很好地满足企业整体业务的需求，影响CRM应用的效益。我们应该在实施CRM系统的初期，组建一个由信息技术部门与业务部门共同参与的项目小组，确保双方都能够参与CRM系统的规划与部署。

    第三部分：CRM项目实施

    1. CRM实施过分强调技术。CRM的实施应该从两个层面进行考虑。其一，从管理层面来看，企业需要运用CRM中所体现的思想，来推行管理机制、管理模式和业务流程的变革；其二，从技术层面来看，企业部署CRM应用系统，来实现新的管理模式和管理方法。这两个层面相辅相成，互为作用。管理的变革是CRM系统发挥作用的基础，而CRM系统则是支撑管理模式和管理方法变革的利器。一个企业如果要想真正让CRM应用到实处，必须要从这两个层面进行变革创新，缺一不可。

    2. 没有将CRM上升到战略高度。根据美国研究机构Frost & Sullivan的最新研究报告表明，客户关系管理（CRM）的实施缺乏企业级CRM战略设计，技术未能很好的与清晰的企业级战略相结合，结果导致了CRM实施的成功率降低。企业必须意识到作为一个企业战略，CRM将要“管理变革”而不是“变革管理”。CRM战略是指企业为了优化管理客户资源、最大化客户价值而制定的受到管理的、并得到信息技术支撑的长远规划和长远目标。之所以我们在这里把CRM上升到战略高度，是因为CRM将会带来新一轮的管理变革，将会对企业的长期战略目标的实现具有很大的推动作用。一个客户战略必须要能够回答：客户是谁？客户想要什么？客户如何被管理？这种理解将能够确保客户群被作为一种客户组合来管理，而不是简单作为营销活动的对象。

    3. 中国缺乏严格的、科学的IT项目管理流程。CRM项目管理直接决定着CRM实施的命运。CRM项目管理的核心就在于：CRM项目团队在范围、时间和成本这三个维度上进行权衡的基础上，使用项目管理工具和技术来对整个项目实施过程进行管理和控制。项目管理的主要内容包括9个方面，我们可以用图来表示项目管理体系（如下图）。具体的九个方面内容为：

    4. 中国难以实施规范的BPR（业务流程再造）。BPR工具的不成熟性：开展BPR是需要很多实施策略、实施方法、流程分析模型、规范化程序、构造BPR组织体系与管理结构、流程分析工具等，可是到目前为止，对BPR的研究还没有建立比较规范成熟的实施方法，对BPR工具的研究还仅仅局限在IDEF以及ARIS等屈指可数的几个，分析工具也是没有达到完全成熟的地步，数量也是有限，所有的这些都在阻碍BPR迈向成熟的进程。客户需求的变化速度可以说是变幻莫测，多样化。个性化的需求都在要求企业的应变能力进一步加强，可是难道把所有的一切过去的业务流程和职能管理都扔进历史的垃圾推吗？用简单的“根本性的再思考和彻底性的再设计，进而显著提高企业效率”来解释变革的原因或者说变革的前景来解释未免牵强附会，因为BPR本来就是不成熟的孩子，用孩子来支撑一个濒临危境的家境是那么的不现实，也是那么的让人心寒。

    5. CRM实施的范围选择不当。“总体规划，分步实施”是项目实施的一个总体原则。由于CRM包含的内容非常丰富，对于中低端企业来说，很难也没有必要一次把CRM所有的功能都实施，而是根据成本、根据企业的需求，进行优先排序，确定一个总体的CRM战略，然后分步来实现其各个阶段的功能。“范围的确定”我们应当以CRM功能数量和使用范围为两个维度。

    6. 忽视了最终一线员工和最终用户。技术是一件事，人又是另一件事。在实施CRM项目的时候，管理层总是考虑他们自己的收益，而忘记了一线真正使用软件的用户，最终如果一线员工不配合（不按时输入数据、输入不完整的或错误的数据），将导致整个CRM战略失败。比如说，一个公司使用了一套销售自动化（SFA）工具，就要求销售人员花很多时间输入数据，并做出种类繁多并且更细致的报告。于是，销售人员觉得，他们花费了更多的时间来操作软件并输入数据，却没有能够看到直接的回报，因此销售人员往往对CRM有一种抵制心理。

    7. 企业CRM项目实施的成功与否除了与软件厂商、实施团队有关外，在很大程度上取决于企业管理模式的变革、企业文化的转变，以及员工对CRM思想和方法的接受程度。

    8. CRM系统中的数据质量难以保证。例如呼叫中心低工资的员工经常容易出现输入错误；同一个客户从一个企业不同的分部购买产品时，就会出现重复录入的情况，每一个分部都自行录入数据，并且员工在组织数据方面有着不同的习惯。数据质量问题是系统发挥作用的最基本的前提，CRM的成败首先取决于客户信息的精确性，客户信息精确度不够，CRM系统就不会有好的应用效果，数据不精确的问题能够导致一个CRM系统弊大于利。

    9. 难以处理好人、流程和技术的关系问题。为了获取CRM的成功，公司最好多化点时间来理解人、流程、技术三要素；而且需要积极管理这三个要素的整合，以确保在CRM创新所有阶段上的人、流程和技术的完美组合。在CRM实施的不同阶段，这三个要素的重要性不太一样。例如我们在建立CRM项目团队时，人的作用比较突出；为了确定需求时，公司希望能有一个结构化的流程来识别需求，并进行优先级排序；在考虑系统集成时，显然技术就非常重要了。

    10. CRM项目缺乏实施后的持续改进。企业持续发挥CRM的功效，主要体现在CRM能够持续的提高客户服务质量。如果缺乏一种变革的机制，CRM将会迅速失去它的效力、客户服务质量难以逐步提高。为了能够持续改进CRM系统，我们可以考虑设立一个“内部PR（公共关系）”职位，该职位的负责人不仅需要与可能影响功能和数据的不同一线业务人员进行交流；还要与可能决定持续投资的主管和决策者进行交流。CRM成功不仅要实践，还应当通过定期的时事通讯、形势会议、或一个内部网站等途径，使CRM逐步“深入人心”，并进行持续升级。而这些活动都应当由专人来负责。

    第四部分：CRM的应用范围

    1. CRM特别适合与客户交流频繁、客户支持要求高的行业，如银行、保险、房地产、电信、家电、民航、运输、证券、医疗保健等行业。CRM在这些行业应用的成功率相对较高。

    2. 由于CRM相对其他管理软件（如ERP）而言，更容易把握和理解，并且投入相对较少、见效比较快，因此CRM的应用范围在逐步扩大。

    第五部分：CRM遗留问题

    1. 企业的客户关系究竟应该由谁来掌管，企业领导、业务尖子还是CRM系统？

    2. 缺乏数据的集成性。有效的“以客户为中心”的决策支持意味着，理解不同接触点上的每一个客户的资料，如：年龄、收入、渠道偏好、销售区域等，存储在公司不同技术平台上的多种系统中。这样如果企业没有能集成企业内不同系统上产生的有关客户的数据，就会造成不同的部门会对客户发出不同的产品或服务信息，容易让客户曲解。因此我们必须要集成数据，让整个企业共享统一的客户数据。

    3. 系统之间缺乏整合性。CRM系统与其他系统之间的无缝整合很难。因为不同厂商的系统有不同的平台、不同的接口；而我们在上了一套新的CRM系统后，又不可能把所有的旧系统的全部抛弃。而且同一公司不同的应用软件系统也多少存在不同程度的集成性。那么，如何实现系统间的集成呢？

    4. 中国缺乏公正的第三方咨询。中国的CRM市场基本仍处于“卖方市场”，尽管企业可以自由选择CRM厂商，但对于那些对CRM思想和方法不甚熟悉的企业来说，它们很难自己去选择CRM解决方案和相应的软件厂商，而中国现在又没有公正的第三方咨询的存在，企业最终只能投靠CRM厂商。而直接让厂商来把脉，显然多少会存在一定的偏向性，因此，企业是很难“对症下药”。

    5. CRM缺乏科学的评价体系。完整评价体系的内容非常丰富，包括品牌评价、客户资产管理、客户行为、营销业绩、销售业绩、服务中心业绩、现场服务业绩、供应链和物流业绩、网站业绩等。

    6. IT与管理的冲突。中国特色的企业实施CRM与国外相比，存在很大的差异性。中国企业的管理机制多少会对CRM创新有着阻碍作用。因此CRM实施的成与败不仅与软件供应商有着很大的关系，而且与企业本身的管理机制有着更大的关系。人们有时候对管理和IT的次序表示疑问：是在进行管理机制改革后，充分利用IT来提高企业效益；还是先进行IT变革，然后让管理方式、管理流程来适应管理应用软件？我们认为，应该把管理和IT并举，管理和IT的终极目标是一致的，在实现目标的过程中，管理和IT应该并举，相互补充，共同来辅助提高企业的利润。例如，CRM的功能发挥需要企业“以客户为中心”流程的铺垫，而企业“以客户为中心”流程的真正实现并发挥功效显然需要CRM的支撑。这两者应当并行推进，相互补充，缺一不可。

    7. CRM项目团队忽视了安全问题。我们还必须要记住：CRM项目是开放性的工程，通常要建立一个基于Web的系统，该系统所处理的客户信息对许多职员和客户是开放的、共享的。当CRM逐步成为一种更透明、更重要的企业资产的时候，就难免会出现安全问题。而且对于安全问题的解决，仅仅使用标准的安全控制工具是远远不够的。在一个开放系统中，用户的安全防护可以通过编码来限制；但是在CRM项目中，安全防护的问题就变得非常复杂。例如，表格中的一列数据可能与另一列数据有不同的来源，而且可能这两列数据的安全需求不一样，我们又如何来解决所有系统中数据的安全防护问题呢？因此在规划和实施阶段，CRM项目团队就应当把安全问题考虑进去。如果有必要的话，可以聘请安全专家，并设法使用安全防护的工具。如果是公众网络的话，可以考虑使用密钥加密。安全问题必须在自动化和非自动化的系统中都要考虑，而且职员必须在所有安全系统上接受培训。

    8. 中低端CRM市场将成为CRM发展的主流吗？就连一向以高端客户为中心的SAP，也开始“低下了头”，开发用于低端客户的软件；而正在进军管理软件市场、即将推出CRM软件的微软来说，切入点也是定位在中低端市场。这些是不是表明中低端市场将成为CRM发展的主流呢？

    谈了这么多CRM发展过程中的问题，并不是说CRM不行了。其实任何新事物的发展，都会有一个曲折的过程，“问题点”正是事物的“发展点”。我们期待CRM日臻完美、逐步走向成熟。