CRM已经成为银行获取竞争优势的利器，越来越多的银行已经开始关注CRM。为了面对入世和信息技术的挑战，为了满足数据共享的需求、以客户为中心的服务需求和风险管理的需求，为了弥补客户信息的挖掘和分析能力的不足，中资银行不得不为自己配备好CRM这把利剑，以在金融行业打造一片天地。
最近有很多朋友向我咨询CRM与银行业的关系，问题有"CRM最大的好处是什么？目前银行业为什么一定要实施CRM？"、"CRM实施所需要的硬件环境是什么？"、"银行最需要CRM的哪些功能？"……。因此，我带着这些疑问，再结合自身对CRM的理解，对银行业和CRM的关系进行一定的调查和研究。通过ChinaByte这个国内领先的企业信息化宣传平台，简单谈谈我个人的看法。
一、银行实施CRM的需求和时机
中资银行为面对入世和信息技术的挑战，将向"市场化、国际化、信息化"的方向发展。在"三化"推进的过程中，中资银行要尤为重视客户，客户应当成为银行最重要的资产。全世界各地的银行纷纷在CRM投入巨资，它们期望CRM能够成为银行获取竞争优势的利器。在中国，许多需求也驱动着中资银行逐步意识到CRM的重要性；而且我认为中资银行实施CRM的时机已经到来。
来自国外的呼声
市场研究机构Datamonitor的一份调查报告表明，42%的欧洲银行计划在2002年继续加大CRM的投资力度（很多银行在CRM上已有了一定的投资）。这使得银行业成为CRM投资中增长最快的行业。正如Datamonitor的分析师James Adams所言："在总IT支出削减的形势下，银行业CRM支出能保持这么高的增长势头，简直就是一个奇迹。"而这正体现了这样一个不争的事实：许多银行已经从它们已有的CRM功能中体会到了价值，并希望增加CRM功能，进一步优化内部流程运作的成本有效性，从而可以降低运营成本、挖掘更深层次的客户价值，最终在行业中获取更大的竞争优势。挪威联合银行就曾提出"由一家银行变为一百万家银行--每个客户一家银行"的经营策略。
国内银行对CRM的需求
CRM对于指导银行的内部运作过程、进一步改善与客户的互动关系、发现和捕捉更多的市场机会、最大限度发掘银行自身潜力、增强竞争实力，具有重要作用。中国银行行长经济顾问、中国银行国际金融研究所所长朱民博士曾经说过，谁有客户信息，谁就有未来；国内银行业的经营体制在二十年前以产品为中心，十年前以市场为中心，现在以客户为中心，未来将是会以客户信息为中心。而要建立"以客户信息为中心"必然需要CRM的支撑。
作为客户密集型的银行，对客户进行系统的管理显然更为重要。而且根据有关部门的调查，银行真正具有利润贡献价值的客户比率不到10%，而其他客户只会带来巨额的成本花费。并不是说这些非赢利客户银行不需要，而是说银行要针对不同利润贡献率的客户，采取相应的应对策略，区别进行客户关系的维护与管理。而这正是CRM所要实现的重要功能之一。
国内银行对CRM的需求主要表现在：数据共享的需求、综合性信息的需求，以及以客户为中心的服务需求（即银行面向客户需求，以正确的渠道，在正确的时间和地点为客户提供正确的金融产品或服务）和信用风险管理的需求。
另外中资银行的所存在的不足也加大了对CRM的需求。中资银行和外资银行对客户信息的挖掘和分析能力存在很大差距。虽然中国银行界从20世纪80年代初就开始了客户信息的收集工作，但是最初的客户资料只包括与银行业务紧密相关的简单信息，银行并没有能够真正把握客户的整体资料，从而很难开发出有价值的客户信息。而且中资银行服务意识不强，尤其是国有商业银行的职员服务意识有待进一步提高。
"银行大集中"为CRM奠定基础
银行为了集成分布式应用及数据、有效快速地分析业务数据银行，出现了银行大集中这种思路，而集中的方式有：A、管理运作的集中；B、物理集中；C、数据集中；D、应用软件的集中。不同程度的集中，会产生不同的效果，投入及工程的复杂程度也不尽相同。目前光大银行、民生银行、深圳发展银行都已经实现了不同程度的大集中；建设银行现已完成各省数据集中，预计2年内实现全国数据中心的建立；工商银行、农业银行、中国银行正在实施或部分实施完成。
大集中意味着银行IT系统建设、甚至管理模式上的完全重新考虑。大集中有利于银行降低成本、提升业务水平以及开拓全新业务。大集中还将为银行实施CRM奠定了十分牢固的基础。首先，以前银行的IT系统多为陆续、分散营建，平台、接口以及数据标准都不统一。整合为统一的几大数据中心后，可以统一管理数据，尤其是客户数据，这就使得银行为每一位客户建立一个完整的、动态更新的客户档案成为可能。其次，数据中心的严格管理，可以为CRM进行客户信息挖掘提供材料，这样可以充分的利用CRM的数据挖掘、数据分析的强大功能；从而可以根据不同的客户档案，为客户提供个性化的增值产品或服务，最终实现银行与客户的"双赢"。
金融信息化助推CRM
我国金融电子化建设始于20世纪70年代,经过"六五"做准备、"七五"打基础、"八五"上规模、"九五"见成效等几个发展阶段，从无到有，从小到大，已逐步形成一个全国范围的金融电子化服务体系。接着金融电子化发展到金融信息化、金融知识化阶段。
国内银行业已经加快了管理和经营的信息化步伐，各种信息系统相继建立、呼叫中心发展迅速，数据仓库和数据挖掘正提上日程、网上银行业务已初具规模。也有一些银行实施了CRM中某些功能模块。而更多的银行正着手论证CRM实施的可行性、CRM的实施广度和深度，以及CRM实施的投资回报率问题。可喜的是，银行已经意识到：CRM等先进管理理念与技术的运用可以全面提升中资银行竞争力，以迎接入世后金融一体化的挑战。客户关系管理系统可以贯彻"客户至上"的观念。在数据积累的基础上，采用数据仓库、数据挖掘等技术来寻求高价值客户，并为他们提供更加个性化的服务。另外网络银行的发展也推动了CRM中个性化功能的实现，网络银行具有三大优势：成本低廉化、资源共享化、服务个性化。而服务个性化正是CRM所要实现的一大功能之一；并且网络银行可以突破地域和时间的限制，为客户提供个性化的金融产品或服务。
二、CRM在银行业中可实现的功能
CRM已经为企业带来更多变革的机会，并且在各行各业的作用已经初见端倪、初显锋芒。在中国的企业当中，想上或正在上CRM项目的比重正在逐渐增大。这种结果的产生显然与CRM所能够体现的实用的管理思想和实现的强大的功能是密不可分的。而CRM对于银行也又有哪些特定的可实现的功能呢？
CRM可以用来挖掘银行客户信息的价值。使用了信息技术的CRM可以识别企业客户和个人客户的潜在需求。但是这只是CRM的部分功能。CRM是一个整体的概念，它影响着银行机构的方方面面，包括技术、业务流程、客户库、市场以及职员。CRM决不仅仅是一个新技术，也不仅仅是一种改进服务和销售的一次性创新。银行通过CRM的实施，可以整合自身拥有的金融资源体系、优化市场价值链条，不断推出实时的金融产品，从而让银行获取竞争优势。中国的入世，意味着银行将走上金融一体化的道路，银行无论大小都将参与到世界竞争的行列之中。面对日益激烈的市场竞争，只有采用新的技术手段，充分发掘和引导客户需求，在降低服务成本的同时，提高服务质量，才能赢得客户，并在竞争中生存、发展。对于CRM的作用，我可以简单举几个例子，某银行支行的职员在处理客户一笔业务时，该职工是否能够立即知道该客户与其他分行的历史交易信息吗？一家传统银行的不同支行为什么会为同一位客户分别开设不同账号的存款账户，是不是传统银行在开一个新账号时，并不能了解到该行的其他支行以前是否为该客户开过账户？如果说一个客户在不同的支行开过不同的账户，这就说明该行并没有对客户资料进行管理，没有能够很好的管理客户关系。该银行如果上了CRM，这些问题都会迎刃而解。银行上了CRM系统后，将会拥有统一的客户信息平台，这样当银行在处理每一个客户的业务时，就会首先看到客户的资料，以及历史业务记录，从而在服务过程中可以"想客户所想"，这样就很容易获得客户的全面满意；而且银行在推出新服务、新产品时，也可以有针对性地向细分客户进行行销，以降低大规模行销所带来的巨额而无太大回报的成本。
我们可以把CRM分为：运营型CRM、分析型CRM和协作型CRM。运营型CRM，也著称为"前台"CRM，它与客户直接发生接触。我们将企业与客户接触的媒介看成"接触点"。接触点可以是"入境接触"，例如，客户给公司拨打的咨询电话；也可以是"出境接触"，例如，企业发给客户的促销e-mail。运营型CRM可以确保企业与客户的交互，并使其合理化，但这不一定意味着是最优化服务。分析型CRM，也著称为"后台"CRM。用来分析发生在前台的客户活动。分析型CRM需要各种新技术（数据仓库、数据挖掘、OLAP和决策支持技术）和新的业务流程（"以客户为中心"的业务流程）的支撑，可以把大容量的销售、服务、市场及业务数据进行整合，将完整的和可靠的数据转化为有用的，可靠的信息，在将信息转化为知识，为客户服务和新产品的研发提供准确的依据。而协作性CRM则是为了实现多种客户交流渠道（包括营业网点，网上银行，银行客户服务中心等）的集成，并协同工作，来保证银行和客户都能得到完整、准确和统一的信息。
下面我们简单列出一些CRM可以实现的功能。不同类型的CRM具有不同的CRM功能，因此并不是说只要银行实施了CRM，就一定具备以下功能。银行实施CRM后到底能实现哪些功能，这要看银行CRM系统的具体情况。
1.实现客户和企业的"双赢"
CRM的最大好处，简单地说：真正实现客户和企业的双赢。具体说，面对全球竞争新格局的形成，CRM主要的目的在于在新的竞争环境下确保企业保留老客户（尤其高价值客户）、获取新客户，提高客户忠诚度，提升客户价值，确保CRM在企业提高利润的同时让客户也感受到了企业优质的服务，从而实现企业与客户的"双赢"。当然这需要一个前提：需要一个很好的客户信息管理系统，在确保数据质量的同时来采集客户数据、处理和分析数据，再转化为有用的信息。这需要数据仓库和数据挖掘的支持，遗憾的是，数据仓库和数据挖掘技术还没有完全成熟，尤其中国的应用软件中实现数据挖掘功能的很少。因此对数据的处理和分析的层次还很底，即数据的成熟度很低。
2.挖掘客户信息资源
要想挖掘客户信息资源，必须首先要收集客户信息，收集的途径主要有：A、银行可以收集与银行支行有过直接"面对面"交易的历史客户信息；B、通过网上银行和相关的网上银行服务，银行可以跟踪并收集访问者的信息，从而奠定了访问者变为客户的基础；C、银行也可以通过客户服务中心（包括呼叫中心）来收集客户资料；D、银行也可以通过直邮或调查问卷的形式来收集。其次，有了这些丰富的客户信息资源，就可以为客户建立相应的客户档案，并存入职员可以访问的系统，而且设定一定的权限，让某些用户可以动态更新客户档案信息，从而建立一种"实时性银行"。最后，有了这种共享的客户信息资源后，我们就可以利用科学的客户智能化分析方法，来挖掘深层客户信息资源，从而实现客户价值分析、客户信用分析、客户行为分析、客户忠诚度分析、客户群体分析、客户流失分析等。
3.最大化客户终身价值
客户关系管理（CRM）中重要的内容之一是客户价值管理（CVM）。而CVM的终极目标为：使得客户的终身价值达到最大化。银行CRM自然也需要实现这样的目标。银行通过使用CRM中一些客户智能化分析方法，来分析客户信息，确定客户的价值；并通过相应的预测模型，来预测客户的未来行为，不断调整客户关系维护的策略，从而赢得高价值客户的忠诚，把高价值客户留住，从而最大化高价值客户的终身价值。
银行的客户可以说结构复杂。各客户的价值差异很大，甚至有的客户不能为企业创造价值。因此我们需要利用CRM来收集客户历史资料，分析客户历史数据，进行客户价值管理（CVM），根据不同的客户价值采取不同的策略。因此上海某市民认为花旗银行对低价值客户收取服务费是一种"歧视"，其实不然，这是发展的必然，因为企业要生存必须得赢利，而赢利是通过高价值客户来贡献的，因此企业要想获得长期的发展，必须得保留高价值客户、挖掘新高价值客户，也可能在不影响大局的情况下采取一定的策略来过滤一些低价值客户。
4.实现"一对一"服务
在新的社会环境下，客户的需求正不断发生变化，开始追求一种与众不同产品享用和服务享受。最近在国外所倡导的"一对一营销"、"一对一企业"，正是为了满足客户新需求的产物。而中资银行目前很缺乏的就是个性化的金融产品或服务。如果银行能够为每一位客户建立一套个性化档案，就可以针对每一位客户来实行其个性化的服务。然而对于中资银行而言，要想真正实现这种"一对一"服务确实很难。我们可以换一个思路来考虑，为实现"一对多"向"一对一"的过渡，先建立一种"一对一类"的方式。这种方式的思想是：在CRM功能的基础上，对客户信息进行挖掘、分析，然后根据一些已定的标准（例如收入多少、个人偏好等）和一些聚类分析方法来给这些客户归类，然后针对所分类的客户来提供相应的金融产品或服务。这样既可以缓解为客户提供"一对一"服务所需成本的压力，又可以为客户提供一定程度的个性化服务。银行在"一对一类"的基础上，可以根据发展的需要，逐步向"一对一"过渡。
5.提高客户忠诚度和客户保留度
大家都在说，保留一个老客户是获取一个新客户成本的5倍。针对银行这个特殊行业，也许可以将其修正为：保留一个高价值客户是获取一个高价值新客户成本的10倍。因此，银行更应当想法设法把高价值客户留住。而CRM要想实现"提高客户忠诚度和客户保留度"的功能，首先得综合了解客户的真正需求，例如客户需要哪些方便、快捷的服务，不希望排队时间超过5分钟等；其次，银行需要了解客户的主要特征，例如客户喜欢采用何种渠道进行交易（网上、ATM还是营业网点）方式；最后，银行需要关注客户行为的动态变化，并采取相应的营销手段、服务方式和激励机制，来留住那些高终身价值客户。只有这样才能让那些老客户时常感受到银行的一种深切关怀，更会让客户有一种受到银行尊重的感觉，从而使得银行满足了客户的高层次需求，真正提高了客户忠诚度和客户保留度。
6.整合双层资源
这里所将的资源整合包括两个层面，一指银行各种资源的整合；二指客户信息资源的整合。
首先，CRM可以整合银行的各种资源。CRM可以把电话银行、网上银行、ATM自助服务、营业网点等银行的各种资源进行整合，以形成一套前端服务体系，并渗透到日常管理、财务、产品开发设计、客户服务、人力资源等部门，从而实现银行运营效率的全面提高。其次，CRM可以让服务、销售、市场管理部门的职员紧紧"以客户需求为中心"，形成一种面向客户的强大团队；同时CRM可以让银行各部门拥有一个共享的客户信息平台。从而才能够统一客户信息资源，使得销售、服务和市场管理走向一体化。统一客户的信息资源，可以为各部门的协同运作提供保障；还可以解决如何将潜在客户变为现实客户、如何满足不满意的客户，从而让银行以凝聚客户关系、提高资源价值为核心，持续提升客户满意度和客户利润贡献率。
7.想客户未来所想
银行实施CRM后，需要管理客户的整体资料和信息，包括客户的地理位置、家庭成员状况、客户利润贡献率、交易渠道偏好、终身价值等因素。然后根据客户的不同资料进行客户细分化，来进行一种"个性化"的定制服务；更重要的是CRM可以有助于你预测未来，仅仅做到"想客户所想"还不够，还应当做到"想客户未来所想"。CRM中所建立的预测模型可以帮助企业的市场部门通过对客户和市场变化的调查，制定更准确的市场策略、开展更成功的市场攻势。通常，预测模型的建立需要利用多种统计工具来解释客户行为，并对其未来的客户和市场动向做出预测，真正实现"想客户未来所想"。另外这种对客户行为的预测，还有助于挖掘客户的潜在价值。
8.为新金融产品的研发提供依据
通过银行CRM的实施，我们可以建立一个完整的银行客户数据模型。该模型用来统一银行内部所有的业务数据，让银行拥有一个统一的、清晰的客户档案。客户档案有助于CSR（客户服务代表）及时了解和更新客户资料，同时能够综合各个渠道客户的反馈信息，为新金融产品的研发提供依据，让银行开发出适合需要的个性化的新金融产品或服务。
三、CRM银行解决方案举例
以下简单列举几个银行的CRM解决方案：
1.Oracle CRM银行解决方案
如何保证客户信息的充分共享，如何满足银行发展的需要，最重要的是要建立完整的、统一的客户服务平台，这也是银行建设客户关系管理系统的基础，完善的适用于银行业的客户服务平台应当包括什么呢？Oracle认为应该有三个部分：
1．完整的银行客户数据模型。
2．统一的客户分析和服务管理平台
3．统一的信息访问和交易处理平台
Oracle CRM系统通过不同的应用软件将非常好的的实践过程具体化和流程化，并使用了先进的技术手段实现信息的充分共享和工作流机制，来协助企业实现这些目标。
Oracle CRM应用软件将客户当作企业运作的核心，简化协调了各类业务功能的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面交易、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。
2. PowerCRM银行解决方案
"以客户为中心"策略的一个关键步骤是收集足够的客户信息背景信息和行为信息对客户进行细分，PowerCRM销售、服务、市场和电子商务的平台可将客户的各种信息按照分析的要求有机的整合起来，为数据分析提供准确的数据源；将客户的背景数据，生活方式方面的信息，与客户行为信息相结合，通过建立合适的模型，对不同的群体的客户采用针对性的互动交流，市场将分析的结果反馈给销售系统，销售系统可以通过呼叫中心对特定的客户进行特殊的服务或者进行交叉销售，以满足客户的需求和企业的需要。
随着银行应用的不断扩展和系统的不断升级。如何高效地管理和利用银行庞大的，分散的，冗余的客户数据，是银行所面临的最迫切解决的问题。因此，建立分析型CRM系统通常是银行实施CRM系统的切入点。通过基于统一的客户关系管理数据库，同时通过PowerCRM EAI应用集成工具将银行内部其他应用例如财务、人事、MIS信息系统等集成起来，建立银行的以"客户为中心"的CRM数据仓库，实现银行分析型的CRM系统；运营型PowerCRM主要由PowerCRM For Sales,PowerCRM For Services, PowerCRM For Marketing, PowerCRM For e-Business等功能模块组成。可以实现银行的自动销售管理、时间管理、工作流的配置与管理、业务信息交换等功能；PowerCRM金融协作型解决方案将实现全方位地为客户交互服务和收集客户信；实现多种客户交流渠道的集成，使各种渠道融会贯通，以保证银行和客户都能得到完整、准确和一致的信息。
3. SAP金融银行客户关系管理
SAP金融银行客户关系管理全面贯彻以客户为中心的思想和一对一的大规模个性化服务的策略。它也由运营型CRM、分析型CRM及协同型CRM组成。其中，运营型CRM提供全方位的营销管理功能，支持客户服务、销售管理及市场推广三个部门；分析型CRM以数据仓库、OLAP、数据采掘技术和金融模型为基础，可进行营业收入、风险和成本等的相关因素分析、预测及优化。银行可以根据事先设定的标准找到符合条件的客户群，也可以把客户进行聚类分析；协同型CRM基于mySAP工作平台，设有员工入口、客户入口和伙伴入口。三个入口三位一体，相互协同，并与其他后台支持模块和业务应用模块相连接。另外，SAP还为专项金融业务设定了应用模块，如银行/客户账户（BCA）、贷款管理、保险费托收和支付以及公司资金管理（CFM）。
四、银行CRM实施方略
在实施银行CRM时，一方面，我们要从整个银行的角度来把握CRM，尽量实现面向客户的前台操作和业务处理的后台操作的一体化。然而，多数传统银行在不同的部门都建立了处理核心业务的后台操作软件系统，各系统之间可能不会发生必然的联系。例如，账户查询可能通过某一系统处理，债券交易则通过另一系统处理，而国际投资可能在第三个系统进行。这些系统在运作时，显然会按照独立的框架进行，而且使用起来差别很大。因此各系统之间很难进行信息的交流和共享，从而容易造成信息重复、信息矛盾，无法满足通体整个业务流程的需要。因此，银行在实施CRM要注意CRM与各系统的集成情况，以及能否实现一个共享客户信息的统一平台。
而从另一方面来看，实施一整套银行CRM解决方案，不仅需要一定的IT基础，还需要大量资金和时间的投入；而且成功率往往比较低。因此对于一些实力不是很强的银行来说，CRM项目可以首先从紧急需要CRM的部门开始做起，来实施CRM系统的某些模块，从而实现部分CRM的功能。一旦部署成功，这个子系统将会极大的提高银行的效益，释放出CRM的潜能。当这种潜能足够的释放，让其他部门也感觉到CRM的热量时，其他部门最终也会请求使用CRM系统，因为有了实施的基础和经验，从而往往很容易让系统渐渐地推广到整个银行，整个银行的用户将在同一平台上共享客户资料，共同体味统一客户信息为银行所带来的高价值。这是一种"逐步辐射型"CRM项目规划与实施的思路。
这是两种看似矛盾的CRM实施的策略。银行要根据自身的具体情况来采取相应的策略。考虑到银行属于客户密集型企业，对客户信息的挖掘和分析，以及在历史信息基础上的预测，往往是难点和重点。因此银行一般首先通过实施分析型CRM来作为突破口。而实施分析型CRM解决方案首先要建立数据模型，然后设计和建立数据仓库，再配置分析技术（数据挖掘、OLAP和决策支持技术等）和相应的"以客户为中心"业务流程。另外，要确保CRM实施的成功，一定还要注意"人"这个因素，中资银行需要提高银行职员的素质和服务意识。不过你的系统多么多么的先进，如果系统的用户、与客户发生面对面接触的职员的整体工作效率低下、服务意识淡泊，那么再先进的系统也只能是白搭。
因此，一个银行解决方案的成功实施，需要人、流程、技术的完美结合，这三个要素缺一不可。
五、银行的未来
如果电子商务得到了进一步的发展，那么银行需要做些什么来确保它们在数字经济中的重要角色？它们需要做什么来确保它们的生存和发展？按照META Group观点，未来的银行可以考虑按以下3种方向来运作：
（1）持续开发或转售新的金融产品、服务或咨询。
（2）处理后台事务。
（3）在电子化、国际化的复杂市场环境中充当可信赖的金融中介。
而且META Group还认为，只有大型银行才能在上面这三个方面都获得竞争优势。而对于一般的银行应当瞄准其中某一个市场。一家银行能否在某一个市场站稳脚跟，多少与CRM实施成功与否有一定的关系。因为这三个方向中基本都与CRM有一定的关联性，尤其（1）和（3）与CRM具有密切的关系。
结语
CRM已经成为银行获取竞争优势的利器，越来越多的银行已经开始关注CRM。CRM所能实现的功能当中有很多可以被银行加以很好的运用。而银行要想成功实施CRM解决方案，必须首先要理解CRM是一个涉及多学科、多部门的整体概念，它包括战略规划、业务流程改善、产品设计和价格分析、技术实施、人力资源管理、客户保留和销售管理等内容。因此，银行应当根据所需CRM功能的数量和CRM用户范围，来确定所需CRM的复杂程度；再根据所确定的复杂性，来选择对应的CRM软件供应商来部署实施。
