不知你是否注意到最近有关一家世界最大金融机构的新闻？它做了一件不太受人欢迎的事，即削减其大型呼叫中心的费用。这家公司向30，000位经常性电话客户发出通知，告之他们今后将不能再通过电话找到真人客户服务代表向他们提供资产余额、股票行情以及其他的普通信息了。取而代之的是，客户（很显然对这部分客户的服务费用被认为是高于他们本身价值的）将通过公司网站或自动电话系统查询所需信息。
 
    客户到底喜欢何种服务途径？

    我们最近常常在谈论客户价值指数（Customer Value Indexin）---（这是一种企业用来确定一个客户的价值，并实时地为其选择一个合适而具成本效益的服务层次的方法。）---以及如何运用这个“客户价值指数”来作为一种策略工具。但是或许我们得先衡量一下象VRU和Internet这样的技术会给CVI带来怎样的影响。因为一个明智的企业是不容许在判断上犯这样的错误的。

    企业很有可能会被一些新的客户服务技术（如Internet）所带来的可观效率盲目引导。几年前，当企业率先考虑将Internet和他们的客户服务和支持策略相整合时，他们提出如何将服务运作成本从25美元降到25美分。当然，一百倍的生产力和成本效益提高的机会是不可忽视的。但听起来诱人的ROI使任何企业都不得不将其作为唯一考虑的方案。或许，这家公司的新举措正是因为相信客户更喜欢自助服务而做出的。毕竟，现在的人们更喜欢用ATM；自动加油站也成了普遍，网上交易每天都在剧增。如果常识告诉我们人们更喜欢全面服务，为什么自助服务又这么受人欢迎？

    答案：自助服务的趋向是因为客户行为的改变而致。当讲到改变客户沟通“渠道”（如，将客户联系渠道从电话转向Internet）时，这事实上就变成了一个“push”（向客户推销）与“pull”（吸引客户）的问题。上述的金融巨头的所为事实上是“push”；他们将一个全新的模式推到客户面前让他们接受，而不是用一个新鲜事物来吸引或引诱客户使用新的服务模式。

    用新技术取代旧渠道未必是一个好策略

    对，其实有比这更好的方法。上述的金融机构在实施新举措的过程中失败了，但是其根本策略并没有错：下一波的服务效益高潮将不会来自企业内部，而是来自客户。这是因为问题已不再是“我们应该如何是客户服务代表自动化？”现在的问题是，“我们要怎样使客户自动化？”

    服务资源当然不是无限的；客户确实也需要在进行自助服务时能更方便舒适一点。但是，就算客户过去滥用了他们可以打电话的权利（即过多地打了电话），难道他们就可以被这样粗鲁地对待---“不要再给我们打电话了！”？从提供支持链到削减成本的转变还不仅仅包括为客户提供可选择的沟通渠道---而引进新技术，其本身也未必是一个好策略。引入一个全新的服务方式要求对客户行为的充分理解，以及要懂得教育客户使用新技术的技巧。忽视目前先进的新技术是有点愚蠢，但是如果把这个新技术作为现有服务方式的一对一替代品，那就是一个更加严重的错误了。

    几点建议

    那这家公司应该如何地为他们那部分高成本客户提供自助服务呢？以下几点或许能有所帮助：

    当改变服务策略时应该有一个过渡期。不要让你的客户突然遭遇“cold turkey”（指突然间让他们停止做某事。）

    在过渡期里，向客户提供使用新沟通渠道的方法。

    不要告诉你的客户他们将不能再做以前他们一直都在做的事情，而是告诉他们那样做会多么浪费他们的金钱。这样，客户就在控制之中了；是使用更昂贵的服务，还是使用一个完全能承担（甚至免费）的服务，这就由他们自己决定了。（当然，你仍然能做到为你的非常好的客户提供免费服务的。）

    向客户推广使用新渠道的好处（服务成本、服务质量、服务速度）。用激励机制促使客户去尝试新的方式。

    建立与客户价值相当的服务层次；确定类别（如标准级、黄金级、铂金级）。或者，也可以在非电话高峰期，客户服务代表较空闲的时候让那些低价值的客户打进电话。

    最后记住泰山（Tarzan）的生存法则：在找到新的葡萄树前千万不要丢了老的葡萄树。如果需要，你可以选择使用新的客户渠道，但是除非客户要求你这样做，否则最好不要放弃原来一直使用的客户沟通方式。