近年来，越来越多的公司把目光集中到了客户关系管理（CRM）解决方案上，希望良好的客户关系管理能够带动利润增长，提高企业生产力。许多公司都取得了显著的成效，但也有些公司没有完全达到预期目标。他们遇到了不同的问题: 范围从成本溢出、整合困难，一直到较低的用户认可度。让人庆幸的是，如果客户关系管理实施方案设计周到、执行正确的话，这些问题都是可以避免的。
作为客户关系管理市场的领导者，Siebel Systems已经参与了3000个以上的客户关系管理实施项目。Siebel公司曾委托独立的客户满意度审核公司Satmetrix Systems，对其所有的客户进行每年两次的详细调查。最新的一次调查显示，在提供投资回报结果的客户中，使用了Siebel电子商务应用后，按平均值计算，其收入增长了11%，客户保持力增长了16%，员工效率增长了19%——这一切都是在短短的10个月之内发生的。
通过对多年的调查数据进行后续分析，该公司总结出了一些客户关系管理非常好的惯例，它们认为客户关系管理的成功主要取决于公司机构遵守了这些非常好的惯例的程度：对于那些出现问题的客户关系管理项目，其原因基本上都在于没能遵守好的实施惯例。下面是十大成功要素。
1. 建立可量化的商业目标
有一点非常重要，那就是您究竟想从客户关系管理项目中获得哪些特定的商业利益。这虽然很明显，但很多项目就是因为没有注意到这一“明显的”成功因素失败的。
严谨及明确地定下解决方案要取得什么样的成果: 是要增加每单销售的平均利润？提高客户保留率？降低争取客户所需的成本？还是要提高销售成功率？
客户关系管理解决方案种类众多，都能实现上述所有目标。因此，您必须确定要优先解决哪一问题，然后以此为依据选择客户关系管理技术。Telstra是澳大利亚通信领域里的先锋企业，曾把客户关系管理解决方案向2,100多位用户进行了部署。该公司负责非直销渠道的执行总监Peter Frueh说：“用电子商务应用能做的事非常多。关键是认清哪种应用对您的企业最重要。”
2. 协调商业和IT运作
虽然客户关系管理由技术驱动，但它本身并不属于技术范畴。客户关系管理的目标是改善面向客户的商业流程，技术只是实现这一目标的手段。
在成功的客户关系管理项目中，系统的设计和实施职责由公司赞助商和技术人员共同承担。Marriott International公司曾经向数千用户部署了客户关系管理应用。该公司坚持认为应该采用这种双责任方法，为的是能够确保技术创新和公司目标保持协调一致。这就像Marriott公司负责宿主系统的高级副总裁Mike Dalton所说的，“对于每个项目，我们都既有商业项目经理，又有系统项目经理。这样可以确保我们做出的决定无论是从商业的角度，还是从技术的角度考虑，都是恰当可行的。”
3．提前获得高级管理层的支持
由于客户关系管理项目属于战略创意，因此高级管理层必须予以大力支持。没有管理层的支持——包括解释新系统如何支持公司全局性目标，客户关系管理创意就只能是一种噱头，或者是一种昙花一现式的时尚。
Rob Baxter是Honeywell Industrial Control公司的副总裁兼首席信息官（Honeywell Industrial Control 是Honeywell International的附属公司，市值2.5亿美元）。在谈及HIC最近采用的电子商务解决方案，向遍布60个国家的4000余位客户提供在线服务，以及为3600位现场工程师提供支持时，Baxter说：“高层管理人员肯定要触及这一问题，而其方式也只有两种。一种就是看到非常好的机遇，另一种就是被吓死。但不管是哪种方式，只要他们走电子商务之路就没有问题。”
4．让商业目标作为功能发展的原动力
就像客户关系管理项目需要由商业目标来带动一样，各种配置决定也必须以商业目标为根据。如果一项功能不能直接帮助公司更好地服务于客户，那您可能就并不需要它。
Marriott公司的Mike Dalton为自己公司评估电子商务解决方案确定了五个标准，即合理的解决方案必须能够增加收益、提高客户价值、支持流程整合、降低技术费用和提高系统性能。
另外，公司机构也可以使用客户关系管理技术拓展功能区域的范围。例如，比利时银行Banque Brussels Lambert最近就使用客户关系管理技术，使其联络中心BBL Direct中的代理人既能应答入网服务呼叫，又能执行出网销售呼叫。
5． 尽可能减少定制需求
定制过多是实施客户关系管理时，超支和超期的常见原因之一。一个项目组可能开始时只是采用最基本的应用，但他们很快就成了“功能拓展”的俘虏，把产品弄得过于专业化，而这并不是商业功能所需要的。
在这些实验中，许多实施方案都被迫中途放弃，即使有些侥幸获得了成功，其付出的费用和时间代价也是惨不忍睹的。实现上，如果避免过于模仿旧有解决方案，并且在客户关系管理解决方案上小心一些，选择那些能够提供实时可用功能，以满足公司机构需要的方案，这些常见问题还是可以解决的。
IBM目前正在推出的实施方案是有史以来范围最广，综合程度最高的客户关系管理解决方案之一。IBM客户关系管理架构总监Gary Burnette说：“我们的目标就是要将定制需求降到最低。”
6． 使用有经验的顾问人员
软件顾问人员经常敢于声称，自己有能力满足公司的实施要求。要确保系统集成商能够真正按时、按预算提交客户关系管理项目，就需要找一些不仅在应用的实施方法方面受过严格培训，而且还真正部署过那些应用的顾问人员。这个问题再怎么强调遵守这一惯例的重要性也不过分。
Jim McPeak是总部设在纳什维尔的Envoy公司的副总裁，他证实说，在实施公司的客户关系管理解决方案时，使用认证的专业人员是有很大优势的。Jim McPeak说：“如果使用的是经过认证的顾问人员，你就知道自己是在和熟知该软件的人打交道。与其他顾问人员相比，认证过的顾问人员能够更为有效地把商业需求翻译成软件配置。
7． 最终用户积极参与
WorldCom已经把客户关系管理解决方案应用到了好几家商业机构，其中一家就是拥有3100名员工的Global Accounts销售机构。
该公司负责商业市场销售和服务系统的副总裁Eloise McNeal说：“如果不把最终用户带入到电子商务应用的设计和部署中来，那我们就根本无法取得成功。”McNeal说得很对。其中的道理也很简单，但却常常为人所忽略，即除非把最终用户融入进来，否则就可能出现实施的系统虽然意在提供帮助，但却把要帮助的人弄糊涂了。
Nexstar Financial Corporation是一家提供全套服务的国家抵押借贷公司，它主要向大公司和金融服务机构的员工和客户提供住房贷款。Rich Harkwell是该公司负责客户体验解决方案的副总裁。他最近成功部署了一个客户关系管理解决方案。当被问及从中获得的经验时，Harkwell回答说：“要依靠最终用户的宝贵反馈。在这次部署中，我主要是依靠客户服务代表的反馈。”
8.提高最终用户的能力
向最终用户提供充足的培训对客户关系管理项目的成功至关重要。培训应早早做好准备，并且不应只是展示如何使用软件的功能特性。培训师还要教会员工如何有效地执行客户关系管理系统支持的商业流程。
由于客户关系管理实施方案经常会更改公司的业务流程，因此最终用户培训还应侧重“变化管理”。员工需要了解，新流程和客户关系管理技术是如何帮助公司更好地服务于客户的。如果员工清楚在以后的工作中系统将怎样提高自己的效率，他们就会积极地去适应新环境。不过，要想获得员工如此程度的热情和支持，公司机构在一开始就必须让最终用户参与进来，而且是客户关系管理解决方案的设计和相关培训都要让他们参与。
9.使用阶段部署计划
获得成功的客户关系管理项目多数都使用了阶段部署计划。在阶段部署计划中，每一阶段都侧重于一个特定的客户关系管理目标，并且要产生“快速丰收”的效果——也就是说，要在一定的时间（一般是三到四个月）内得出有意义的成果。
Siebel的客户通常都使用阶段部署，并且在各个阶段中，解决方案的目标对象都是一个特定的用户群。
要想迅速获益，常常需要部署即装即用的非配置实施方案。例如，澳大利亚通信提供商Telstra在开始时由出网呼叫着手部署电子商务解决方案，并且使用很少的联络、记账和机遇模块。在短短的四个月内，该公司员工的效率翻了三倍。把一个复杂的项目分成许多容易管理的“小块”后，公司就能很快看到收益。而阶段式方法也使项目领导能够对新系统产生积极性。
10.测量、监控和跟踪
客户关系管理系统一旦投入正式使用后，公司就必须测量、监控和跟踪系统的效率，并据此不断提高系统性能。只有那些在早期就定下了业务流程基准，确认了流程性能量度，并对客户关系管理系统如何影响那些量度进行了测算的公司，才能从客户关系管理应用中获得最大的收益。
最后，还应把监控结果报告给与客户关系管理系统有利害关系的所有经理和工作人员。这就像Tom Siebel在他的新书Taking Care of eBusiness（管理电子商务）中所说的那样，“报告功能完成了一次‘反馈循环’——这是不断学习、进步的公司机构的一个基本特点，并从而使管理人员和与系统直接接触的工作人员能够密切关注主要的测量成果，然后据此做出相应的调整”。
客户关系管理在部署上会很复杂吗？答案相当肯定，是很复杂。因为各大公司要依靠它解决复杂的商业问题。但复杂并不意味着失败。相反，公司机构只要选择了适当的技术，并且遵守上述的十大成功要素，就有望从客户关系管理投资中获得巨额回报。
