在所有感到不满的顾客中，仅有4％会告诉你，他们感到很不高兴。其余的96％会气愤地掉头而去，而91％则不会再次光临。更糟的是，那些满腹牢骚的顾客，一般会告诉八至十位朋友道：你们的服务糟透了。

    顾客没有投诉一般基于两个原因，首先是难以投诉，因为若要投诉，我们便不得不表露情绪。其次是雇员并不鼓励投诉，因为许多雇员都把投诉视为对个人的人身攻击，而不是反馈。

    一般来说，雇员会询问一此预期没答案的问题："你这顿晚餐满意吗？""你住在这里舒服吗？""这里一切都好吧？"许多时候这样提问，是不能获得有意义的回答的。

    为了维护雇员，只有少数公司欢迎投诉，而大多数雇员只是每隔数周才向上司报告一项投诉，而事情往往不了了之。对于服务行业而言，跟顾客的关系如何是成败关键。事实上，跟顾客打好关系意味着做成生意。一旦这种关系破裂，顾客就会自然流失。缺乏反馈，也就建立不成任何关系。若减少投诉是没落的捷径，那么增加投诉便是成功之道。投诉是没有好坏对错之分，而是为顾客作不同服务的机会。

    鼓励反馈

    若要建立以顾客为先的服务文化，最快捷的途径是透过投诉认清问题所在。企业应首先让雇员认识，与顾客建立良好关系之道，是把顾客视为合作伙伴。而合作伙伴间是必须有反馈的。雇员欢迎反馈，若：

    1、 你帮助雇员视投诉为机会；

    2、 你激励雇员，看看他们在一周内可获得多少投诉；

    3、 雇员不再询问顾客了"你对这里的一切可满意？"而改问"你看我们能在哪一方面改进服务？"这类问题有助获得回应和建议；

    4、 雇员记下顾客的投诉，如未能马上回复，则应在48小时内给予回答。
 
    通过以上的过程，我们会发现一些可以衡量服务的有效办法。从每名雇员所获得的投诉数目，你便可得知哪些雇员参与该方法。如果雇员没有接获任何投诉，那么究竟又是什么阻碍了顾客的反馈呢？

    从顾客的各种需求中，我们可以评估出这种投诉效应。如果你把整个企业一分为二来测试这种方法，你便可以惯常计算业务增长的评估，比较两者之间是否存有明显的分别，同时也可比较流失的生意。如果你在分店或地区办事处采用这种顾客服务评估的方法，那么便可预期那些参与该方法的分店或地区办事处的顾客服务因而得到改善。这些结果更可与个别雇员的销售额相比较。雇员的服务质量与他们的销售成功不是互相关连吗？

    在大多数的企业中，约占10％的优秀雇员能提供非常好的的服务。他们的成绩显而易见，不但大受赏识，并获得最多的提升。那么另外90％的雇员呢？他们当中服务质量好的占多少？又能够维持多久？这些评估方法可以令管理层根据雇员持续提供高质量的服务的能力而评核雇员。

    若要鼓动员工达到超出他对本身的期望，成本机会是微乎其微的，但你却可以给他们提供改变的机会。在这种情况下，机会便是来自顾客的反馈。单是反馈便可刺激不少雇员改进。事实上，这种顾客至上的评估方法，改善了雇员对反馈的信任程度。

    由数个模式组成的训练方案，有助于对每人进行个别的训练，雇员只须参与本身有待改进的模式的训练便可。以后通过服务质量评估，便可显示每名雇员的驾御能力的新水平。服务质量方法的有效性，并非仅与收入估计有互相的联系，而是本身便在不断改善的循环中。

    这种鼓励投诉的方法，其结果便是顾客至上的服务宗旨。直接从顾客所得的资料数量，必令你大吃一惊。