目前举行的有关论坛上，专家为落实CRM指点迷津
　　
    根据“二八理论”，企业80%的利润来自20%的客户。建立和维系这20%的客户成为所有企业的众望所归。正是这个原因，顾客关系行销(CRM)全球风靡。

    但是，在具体执行过程中，一些企业领导人对CRM的了解仅仅停留在技术的层面，并没有意识到这是一个系统的工程。在购买了CRM的软件后，很多企业并没有切实地执行CRM。最后的结果是，投入了大笔资金，却发现缺乏成效。
　
    一次针对亚太区12个国家及地区做的CRM使用调查显示，国外企业在推动CRM时，失败率竟然高达七成。
　　
    怎样成为那30%的CRM成功者，成为所有企业关心的焦点。8月21日，全球规模最大的顾客关系行销公司----奥美顾客关系行销公司在广州举行顾客关系行销论坛，奥美顾客关系行销公司亚太区总裁John Goodman等大师为业界指点迷津。
　　
    目前，许多企业把CRM看成是救世咨询教条，迫不及待地付诸行动，结果却大失所望----有资料显示，91%的企业没有长期的顾客关系行销技术规则；83%的企业没有正式认识到营销企划中获得顾客、保有顾客核价值开发方面的不同挑战；只有15%的企业确定了影响其顾客关系行销的所有流程；仅仅24%的企业对其现有顾客群体进行了基本价值分析；80%的企业未对有兴趣的顾客进行交叉销售；59%的企业没有明确负责顾客关系行销的董事级人员；仅仅12%的企业其董事会成员定期联系其顾客。
　　
    很明显，在CRM的执行过程中，更多的企业流于形式。这些企业有一大堆问题需要解决---听了太多CRM的理论，到底如何执行？代价有多高？在广告与CRM之间，哪一项投资应该偏重？怎么知道哪个渠道更有效？企业投资了CRM的技术，但员工并不热衷。怎么知道是否有进展？该花多少钱在数据库？
　
    到底该怎样开始CRM？---几乎所有的企业都急欲寻求答案。奥美顾客关系行销公司(上海)事业总监段培力建议，所有的工作应该从扫描CRM的现有水平开始。段称，只有知彼知己，才能百战不殆，所以企业应该不断地进行内部检视与提升，以持续提升竞争能力。其中包括了解与成功的差距、优先顺序，对顾客进行调查，了解顾客价值。同时进行市场调查，分析市场的竞争形式。然后，再制订行销计划，执行策略。
　　
    怎样启动CRM
　　
    段说，奥美的顾客关系扫描模式大概包括三大步骤。首先，我们要评估客户目前所处的地位。其次，将客户目前的操作方式同最好的操作方式作一番比较和研究。最后，推荐提高销售利润的办法。
　　
    段培力举了两个例子---皇家太阳联合保险和一家制药公司。其中，皇家太阳联合保险公司一直致力于成为最具顾客导向的金融服务提供者，但他们不明确究竟该怎么做，有关顾客关系管理的理念、想法和打算无奈搁浅。
　　
    奥美CMAT(顾客关系管理评估工具----奥美专属的CRM评估工具)介入之后，对于该公司的个人金融服务业务，从三个层次进行了CMAT分析诊断，对问题的本质进行了分析，并提出了可执行的改进方案。其中包括协助皇家太阳联合保险设立、管理全球顾客关系管理项目办公室；发展制定各种“工具箱”；发展制定在线顾客关系管理培训教材，用于全球5000名中层及基层经理人员的培训；设计制定了一个顾客关系管理的在线游戏，协助测试学习效果。
　
    皇家太阳联合保险公司认可了诊断结果，并且在全球范围采纳了执行方案，对其零售金融业务进行了重整，顺利推进了顾客关系管理方案的实施。
　　
    如何介入CRM
　　
    大中国区奥美整合行销传播集团董事长宋秩铭认为，在中国启动CRM之前，首先应该定义所面对的顾客---最终购买者、购买决策影响者，还是经销商及通路？
　　
    宋秩铭把CRM的启动工程分为8个环节。首先，对于现状进行分析。宋提供了CMAT、MOT(关键时刻)和品牌忠诚度梯度三个工具，帮助企业全面了解企业所面临的机会和挑战。宋说，每年或每两年做一次CMAT，可看出企业顾客关系行销的进度。根据顾客体验产品及服务的流程，可以看出哪些接触点时关键时刻，根据这些关键时刻，可以找到化危机为转机的机会。而品牌忠诚度梯度给企业提供了分析忠诚客户强度的思考模式。
　
    其次，技术往往不是CRM的问题，最主要的往往是行销的思路，应注意数据库的建立及运用。宋称，要搜集有关客户的资料，检视有哪些已存在可搜集资料的渠道，并且由专职人员负责，而不是技术人员。
　　
    第三，顾客区隔，有限的资源必须依价值的高低作优先顺位的分配，而数据库则是顾客区隔的重要支持。第三，设定目标。宋秩铭表示，从顾客的层面看，设定的目标尽量明确数量化，最好有市场的资料或数据库内的资料作支持。从员工和组织的层面出发，员工的充分了解和认同是重要基础。
　　
    第五，制定顾客忠诚度的策略。宋秩铭强调，把每个关键时刻增加附加值、创造顾客满意的计划加起来，就会形成清楚的策略方向。同时，从获得、保有、发展顾客价值，到赢回失去顾客每个阶段的关键问题到底是什么，并寻求解决方法。此外，还必须制定长期的连接策略，创造感性的归属认同感。
　　
    第六，随着个人化渠道的丰富，必须标准顾客对企业体验的管道。第七，CRM是跨部门甚至是超部门的议题，领导层的共识是基础，有时需要上下的决策，在对员工的考核中，应设定“顾客满意”的相关指标。最后，应制定评估的计划。宋秩铭称，成本评估本应是策略的一部分，但常常被遗忘。