造成这种局面的重要原因之一是国内印刷界对ERP的认识存在许多的误区。由于对ERP缺乏正确的认识，很多企业认为ERP的作用就是用电脑报价、开单子、作报表，为企业领导提供数据；ERP的实施就是软件公司根据企业的要求开发软件并培训相关人员使用。正是这种认识上的误区直接导致了项目目标和方法的偏离，从而导致项目的失败或效果不明显。
先驱如何带动观望者？
企业资源计划(ERP)是在物料需求计划(MRP)和制造资源计划(MRPⅡ)的基础上发展起来的更高层次的管理理念和模式。
实施ERP系统的关键在于人的观念，起决定作用的是企业一把手，通过局域网，根据有限授权范围，把关联的数据汇总于一体，进而做出相关分析。比如，在组织生产的过程中，调度能即时地从网上了解到纸张等原辅材料的储备情况，知晓承印相关业务的条件是否已经具备，是否需要及时补充，这也为仓储走向零库存提供了条件；再比如，以一周或一月为单位，生产过程中出现的倾向性质量问题是什么，应该提请领导加以关注并有针对性地着手解决这一问题；还比如，为了加紧资金的回笼，财务部需要对生产订单做全程跟踪，对委托外部加工的环节做价格审核，对已经完成生产的订单促使尽快开出发票，对已到约定收帐期但尚未到帐的款项予以催讨，所有这一切ERP都能清楚地予以反映。
让员工从传统习惯的工作模式中改变过来当然不是一件容易事，何况软件本身的适用性与完美程度在每个单位都会重新受到考验。
在A单位运行正常的软件到了B单位，因为管理模式之间存在一些差异，就有可能要求对软件作适当调整。当然，随着社会对ERP了解的逐渐增加，跟进者面对的压力要比先驱者小很多，CT¬P（计算机直接到印版）版的推广与应用即是实例。
尽管直接制版具有无细脏、套印准确的优势，但对于习惯交软片的委印者来说，让他们递交光盘就感到一时难以适应。特别是要把握准数字打样与传统打样的差异更非易事，是时间让CTP（计算机直接到印版）的优势得到检验，越来越多的人开始接受这一新生事物。对ERP来说同样如此，越来越多的印刷企业加入到使用ERP的行列有可能打动观望者的心。
同时，ERP同其它任何一种技术手段一样，有其优势也有其局限性，绝对不是什么万金油或灵丹妙药。目前在国内ERP的概念被泛化了，凡是与管理相关的软件都称ERP；同时也被庸俗化了，一两个人开发一套软件就敢称ERP。这种泛化和庸俗化是非常有害的，其直接恶果就是ERP的优势和局限性同时被模糊了。由于ERP这样一种先进的管理技术没有被用来解决的适合问题，或没有以正确的方式去解决问题，从而导致很多印刷企业的ERP项目未能取得应有的效果。
利益阻力挡路ERP
在ERP推广的过程中遇到一些阻力是正常的，推进的关键在于领导要有坚定不移的决心。这中间有软件设计的优劣问题，也有计算机管理完全杜绝了个人利益随之带来的情绪反弹问题。
在市场经济背景下，开拓经营是企业的重中之重。不少企业都实行业务员按照销售额和回款提成的办法，将这一办法与按照每笔业务的毛利提成办法比，显然后者更为科学。因为按销售额与回款为业务员作收入提成，一定程度上调动了业务员的工作积极性，他们也会关注企业的资金回笼。但为了稳住客户，当企业利益与客户利益发生冲撞时，业务员往往会袒护客户，不注重维护企业的利益。因为成本增加是企业负担，承接到业务加上资金回笼到帐，业务员个人即可得到提成。如果采用按毛利提成的办法，业务员显然要衡量每增加一项服务给企业带来的成本与相应削减的毛利，而毛利关系到个人的收益，业务员会更多地考虑企业的利益。
凭借目前的管理水平，要达到结清每笔业务毛利的目的实在很难，ERP的开发将有可能解决这一问题。只要企业将各环节的原始积累工作做得扎实，在每笔业务发生时，财务部同步获得订单信息，把此编号的订单在各工序流转中产生的物料、人工、外加工费用等一一列明，在业务完成的同时，该笔业务的毛利率也就相应生成，等到资金回笼，该业务员的提成也随之结清。
如此操作显然对业务员的压力加大，也难免业务员对ERP的上马存有戒心，甚至消极对抗。当然，只要领导有决心，有助于提升企业经济效益的现代化管理办法最终能够得到落实。笔者甚至认为，把ERP的上马、规范管理上升到加强企业廉政建设的高度都毫不为过。
ERP上马不等于万事大吉
软件开发与硬件购买不同，购买设备是优劣之辨，产品仍然存在，购买软件则不同，适用则物有所值，不适用所有投资则完全可能付之东流或是一文不值。
而且ERP开发在以下两方面还容易产生期望值与可能性的矛盾。其一是计算机程序规范化的工作要求与市场要求短平快组织生产之间的矛盾。编成程序文件后，计算机只会刻板地操作，一成不变，因此难以随心所欲地改变。但当下的印刷市场不规范组织生产的情况越来越多，不少会议用书、甚至不少图书根据市场需要临时组织生产的情况很多，要求承印单位协同，边生产边修改，根本不可能形成规范的施工单，这二者显然是一对不可调合的矛盾体。
其二是印刷厂对软件系统越来越高的期望值与软件在一段时间内所能达到的效果不尽如人意之间的矛盾。生产是由需求推动的，是委托方的需求鞭策开发商去创新，但人对事物的认识总有一个过程。作为印刷门外汉的软件开发商，如若不能吃透委托方的意图，印刷厂的要求由驻厂的实施工程师几经辗转到达软件编程员那里时，极有可能已经走样，最终设计出来的软件当然达不到要求。
个性化定制风险重重
由于印刷业的生产计划周期非常短，日计划、甚至班次计划都很难得到严格执行。事实上印刷业需要的是一种动态的计划体系，计划的下达、反馈动态融合在一起，这时ERP需要处理的是动态的业务流程。因此，印刷业ERP需要处理的是动态的业务流程。
要实现ERP对流程的管理，管理系统必须延伸到每一个管理环节，直至管理的现场末稍，如生产机台、纸张库房等等，流程中的每一个环节都从ERP系统接收指令，同时在转发下一个环节或反馈上一个环节，而计划可以依靠这些实时的反馈信息动态变化。
印刷企业实施ERP的核心在于获得适合的软件系统。总体来说，获得软件有两条主要途径，一是购买成熟的ERP软件，另一种方式是自己根据需要开发。目前很多企业仍然在尝试第二种获取软件的方式，其出发点往往是企业最了解自己，量体裁衣、个性化开发肯定最适合企业。但事实并非如此。
漫长的开发过程中存在太多的变数，开发人员的稳定性是一个大问题。在开发过程当中企业的组织结构和业务流程在不断变化，方案可能一遍一遍推翻，很多企业自己开发的系统最后都不了了之。
个性化开发不仅在开发过程中危机重重，即使勉强完成，后续维护仍然存在极大风险。既然是量体裁衣，量的一定是现在的体，裁的是现在的衣。企业发展了怎么办？印刷企业能够长期养住开发人员吗？开发人员一般喜欢技术交流，喜欢在一个能够不断接受新技术的环境中工作，这是一般印刷企业不可能提供的，因此很难留住优秀的软件人才。受委托的软件公司当项目开发完成以后，项目组必然会解散，即使人还在，谁来牵头长期负责该项目的维护呢？
因此，笔者认为，印刷企业在应用这一系统的过程中，应该注意控制以上分析的问题，并将系统与企业的内部业务流程、内部管理系统等结合起来。在不断的发展中，企业应当根据环境条件的变化对ERP系统何内部控制系统的调整，使其适应企业的变化。
