我们现在已经拥有了十分完备的CRM（客户关系管理）实施技术，但是如果我们忽视人的因素的影响，那么我们的项目同样是会面临失败的。请千万注意“人”这一点，不要让这种忽视导致的失败出现在我们的项目中。

    我们可以想象一下这样的情形：一个公司最近实施了一套CRM系统，系统安装好以后发现几乎很少的员工能够正确的使用它，管理人员需要常常跑去找IT部门的专家来帮助解决一些问题，而IT部门的人员帮助解决完问题以后经常会带着不满的情绪离开，常常需要开会来讨论管理人员和IT部门专家在一些问题上的不同意理解，研究软件系统新的功能需求等，这些都将成为公司实施CRM的大麻烦。而这不仅仅是想象的情形，许多公司正是由于存在这样那样的“人”的问题而导致项目实施缓慢，甚至整个项目瘫痪的。

    如果这种情形出现，那么将没有人会感到满意的。每个人似乎同其他人都存在着矛盾，管理者同用户之间，管理者同技术支持人员之间以及用户同技术人员之间等。每个人都觉得自己很好的完成了自己这一部分的工作，也解决了应该解决的问题，但是矛盾依然存在，而且存在加剧的可能性，这就使得CRM项目长期陷入于混乱、怨恨和巨大的阻力之中。

    那么为什么会发生这样的情况呢？大多数是因为人员的问题。

    服务部门并没有从CRM项目的开发阶段就介入，而且有时候还要处理一些强加给他们的关于新系统的任务，而这些任务同他们毫不相干；

    技术部门被赋予权利开发整个项目，并且需要提供系统的技术支持，但是没有给予任何确定的战略指导，这样做只能满足一些可能出现的个人问题，并不能使项目朝有利的方向发展；

    管理部门错误的将系统的“用户”认为是整个项目实施团队（包括服务和技术部门）的一部分。

    对于整个项目，我们遗忘了什么？

    直到现在，我们仍然将我们的实施战略基于：体系结构，设计，开发，交付和技术等系统本身的多个方面的处理；商业活动间共享数据的能力；同客户沟通交流的管理；和项目管理技巧等方面。

    当然，我们知道如何将CRM系统引入自己的公司，我们也知道如何管理项目、共享数据、制定计划、确定标准和整合功能与数据；我们也理解客户的要求，知道如何从他们那里获得数据以用来管理同客户间的交流；我们对于技术方面也有深刻认识。

    但是，关于人员方面呢？关于你的内部客户，那些必须每天使用系统的人；那些在企业内部同一层面或不同层面工作的人；那些对于整个战略产生重大影响的人；还有那些在不同部门工作有着不同工作目的的人，在这些方面的考虑是十分的不足的。

    谁害怕CRM系统的使用？

    当我们引入一套CRM系统时，我们做的事情，已经超出了仅仅是以客户为基础来获得利益了，我们还必须要求我们的员工的工作方式等进行改变，而这方面的工作也是十分繁琐并且重要的。

    通常，人们会安逸于现有的工作方式，他们已经接受了原来那种工作的思维方式，并且他们可以从中感觉到舒适快乐。然而一旦你将一套CRM系统引入到公司，员工不知道这样做的最终结果将会对他们带来怎样的影响，即便是他们最初是同意实施这个CRM系统的。

    抵制改变的力量

    在改变的开始，员工们是没有办法知道：

    他们的信念、价值和需求是否会被重视；

    他们是否会更喜欢新的工作方式；

    他们是否会失去原本适应的工作系统和组织结构；

    他们是否被强迫改变；

    他们的个人地位和人际关系是否依然稳定。
 
    所有部门的成员不仅仅需要接受流程上的改变和转变他们对于每天工作的理解，他们还需要探索了解跨部门合作的途径，这是成功实施系统所必须的。

    太多的失败是因为我们未能确定所有同CRM系统实施相关人员是否知道如何的交流、解决冲突和共同决策。他们缺乏一种将他们凝结在一起，并且可以用来建立一个新团体的共同语言。

    打破信仰的阻碍

    我们能够告诉员工，他们将做什么；我们也能够要求他们从事一份新工作；我们同样能够给他们一些额外的激励来使他们从事新的工作，但是我们不能使他们从事于他们不相信成功的事情。

    转变的关键是信仰。无论我们的身边有多少改变，最终的改变将会随着我们对于这些问题的回答而出现：我们是谁？为什么我们做着正在做的事情？我们认为这种改变将会对我们产生什么影响？我们中的大多数人将信仰视为一种行为标准，或者作为我们是谁这个问题的解释，作为做一切事情的出发点。这不仅仅适用于个人、团队，同样适用于整个企业。

    当我们开始一个新的CRM项目时，肯定要面对以往安逸工作方式的阻碍，这就要求加强打破这些阻碍的力量。下面列出了项目实施时常常会遇到的一些问题：

    1．员工已经开始适应当前环境了，正如适应以前的环境一样。他们已经开始转变了，那么任何方式上的继续变革都将会产生积极的影响。

    2．员工理解他们在现有环境中的角色和关系。如何使得每一个人可以看到或者定位自己在新的工作环境中的位置？人们之间的位置将发生改变？记住你现在要求他们面对的是未知的和可能恶化的环境。

    3．员工是以自己的能力工作的。他们曾经选择了一项工作和部门（或者曾发生过工作和部门的变动），因为在这里他们可以发挥出他们的特长。那么，你引入一套新的系统将会使这一切都发生改变。

    4．管理者需要能够预测新环境带来怎样的结果。他们以往用来衡量项目成败的标准将不能适用于新的环境。如何使团队成员同别的部门合作？如何监督他们？将会有什么样的个人和职员问题出现？

    5．在当前的工作环境中员工的利己主义得到了很好的控制，但是在环境得到改变之后将会发生什么样的变化？员工的位置变化如何？虽然各个企业部门在从事变化后的结果各有不同，但是都必将是：破坏——打乱——整理这样一个过程。

    6．员工熟悉习惯于现有的操作规范，还有可能会提出一些新的好的规范。但是发生改变以后，没有多少原先的规范得到保留，员工在不熟悉新环境的情况下，将不会积极发挥他们的想象力，提出一些有效的建议。

    其实真正的问题就在于失去控制，缺乏稳定性，对于未知的恐惧等。无论从员工、任务、规范、系统、发展和收益等角度上看，他们都将是不受控制的，都是不为知的。