5．前景比较

    国内的供应商会更快的完善产品功能，如作深标准板的功能，推出行业版本，增加附加模块。对于开发平台的开发会分步进行，不过需要一定的周期。

    MyCRM会在4.5版本推出PRM（合作伙伴管理），细化其他模块的功能。因为价格具有竞争优势，可作为国内中小企业CRM的初阶应用。

    TurboCRM也会在现有的产品的基础上细化功能推出更完善的标准版，另外会推出行业版本，如按项目管理模式、推广管理模式等。会继续扩大市场份额，逐渐树立国产CRM第一市场份额。

    Saleslogix推出6.0版本更加强化了开发平台的功能。另一个产品线联系人管理系统-ACT，也推出了支持汉化的7版本，具有很强的价格优势，但在中国的市场的走向不详。预计Saleslogix的市场份额一定会有所增长。

    Onyx产品以门户的形式推出客户、员工、合作伙伴的三个门户，由于完全基于B/S具有很强的先进性，会逐渐将部分高端客户网罗至其名下。
金蝶在不断强化产品功能和中间件的开发平台，假以时日金蝶的产品能够达到一个新高度。

    价格（Price）

    按照目前市场上的CRM项目的报价，大致分为3个部分：软件部分、实施及客户化部分、年服务费部分。

    软件部分

    目录价格

    目前国内市场的CRM产品软件价格差异很大，主要因素包括

    功能的复杂程度：如对应不同种类的用户许可证有不同的功能。

    模块的细分：将系统分为市场、销售、服务、CTI等分别进行报价。

    并发（Concurrent User）用户数与用户名 (name user) 用户数: 许可证的数目是指系统可同时使用的用户数，而用户名用户数是指系统所设定的使用者的数目。

    服务器端和客户端：及分别按照服务器端和客户端分别报价。

    对于国内标准的CRM系统基本提供统一的用户许可证，即只要确认客户的用户数即可报价，如MyCRM，TurboCRM系统，而对于国外的系统，如Saleslogix等就将不同复杂程度的功能进行细分，提供不同的许可证，这样的报价就要基于对客户需求的深入了解的基础之上。

    而在模块方面，大多数国内厂商都将各模块不具体加以细分统一报价，如MyCRM、TurboCRM。而Saleslogix只需购买不同的用户许可证即可，Onyx需要按照分模块来报价，而金蝶的产品也是要按照市场、销售、服务三个模块分别报价。

    对于并发用户和用户名报价的问题，几乎所有的外国CRM厂商都是按照用户名报价，如Pivotal、Onyx、Saleslogix，国内的TurboCRM、金蝶等是按照并发用户报价，其实如果部分公司的使用者应用系统不具有较明显的时间差异（一部分在使用而同时另一部分一定不用），这种差别不大。

    按照服务器端和客户端分别报价的包括所有国外的产品，国内的产品如TurboCRM只是按照客户端报价。因此按照服务器和客户端分别报价的在项目的初期可能会投入较大，而后期的扩容投入只需增加客户端即可。

    MyCRM TurboCRM PowerCRM Kingee Saleslogix Onyx

    在低端市场，应用者是广大的中小企业，对CRM的认识停留在软件状态，此外各通用CRM的供应商市场目标还是扩大市场份额，定价的目标是争取最高的当期收入而不是最大当期利润，因此价格战是白热化的，低于对折的价格普通的销售人员即可给出，如表中的9。
在中端市场由于客户较低端市场成熟，更看重解决方案的适合程度，因此厂商的实力与系统的功能是决定因素，折扣只是用来对最后的签单的促进手段。

高端市场无疑是Siebel们的，更多的价格决策是出于对中国市场的战略上的。

由于进入CRM市场的厂商逐渐增多，市场透明度不断增强，买方市场的一边倒，4、7、8战略已不被市场和厂商接受，尽管这些策略在2001年CRM刚起步的时候曾经出现过。

    实施及客户化部分

    市场上分为三种方式，通用套装软件的实施按照软件价格的百分比来报价，一般为20%-40%。对于有的特殊需求按照开发的工作量，由系统开发人员估算给出报价。

   而国外的系统，如Saleslogix，实施按照天数报价，由于有强大的客户化平台，不用直接修改源程序代码，客户化的工作较第一部分简单，甚至客户经培训后可自行进行客户化工作。因此具体的报价视由工作量的大小、项目的进展而定。

    项目式的开发，如PowerCRM和中圣，按照工作量统一报价。

    年服务费部分

    基本上所有的厂商都是按照软件报价的百分比报价，一般在10%-30%

    渠道Place (Distribution)

    此外，如TurboCRM、MyCRM在上海都有分公司，PowerCRM在上海、深圳都有分公司，Onyx的合作伙伴N22在上海和广东有分公司，等等。整个国内就是以这些城市为圆心的一个个圆的累积。

渠道

    CRM的厂商的销售基本以直销为主，外国的厂商通过合作伙伴来进行销售，Onyx通过N22在国内进行总代理，Saleslogix在国内有办事处，通过Grapecity等数个合作伙伴进行销售，Siebel有直销队伍，也通过IBM、HP等全球合作伙伴进行销售。各公司在渠道的建设上投入相比其他行业较为慎重，也许是市场还不成熟的原因。

    如TurboCRM与 联想就IT1 for 1的合作，为联想提供OEM的CRM产品。TurboCRM还与各行业的公司合作推出行业解决方案，如与亚信等。就具体项目而言，与各合作伙伴的合作是短期的，是case by case的。

    MyCRM在2002年华东的成功运作就是基于在华东对合作伙伴工作的开展，通过by case的合作，直接通过软件的销售与合作伙伴分享利益。
不过在具体项目的销售过程中，直销与分销也直接产生冲突，如何处理好渠道冲突也是急需解决的问题。

    创智(PowerCRM)都是通过在各地的分公司进行直销。

    Onyx总代N22在中国销售，由于定位在中高端，通过与某些行业如银行、保险等行业软件厂商的合作寻求进入的方式。

    Saleslogix 的合作伙伴接近于10家，可是真正在市场上形成销售的不过2-3家，下一步要做的是发展有力的合作伙伴，让合作伙伴在市场上获得更多利益，扩大市场份额。

    Pivotal早在1998年就进入中国，由Grapecity（原奥林岛集团）进行总代，并由其完成汉化。由于当时市场还在萌芽，定位又在中高端，在国内潜在客户群较少。目前还是通过合作伙伴在中国销售。

    Promotion（促销）

    在各公司的营销传播组合中，结合CRM的解决方案的特点，包括：

    广告，除了在各媒体的宣传广告，还包括在各专业媒体的软广告，包括案例分析、解决方案介绍等。

    公共关系与宣传：通过各权威机构的评比、获奖等提升公司形象和地位。

    人员推销：以讲座的形式与潜在客户沟通，并以销售人员跟进。

    直接营销：包括传统的电话销售、直接邮件寻求潜在客户的反馈。

    由于整个IT行业的增势减缓，在广告方面的宣传有所减少，因为认为投资回报率较低，较难找到真正的潜在客户，主要是公司形象宣传上的。相比在专业媒体上的软广告投入较少，并有一定的反馈，应用较多。

    2002年各权威机构也陆续颁出了各个CRM的奖项，包括GreaterchinaCRM、赛迪咨询等。奖项的众多并不意味着市场的繁荣，并非所有的供应商都对奖项报以热情，就目前市场来说究竟奖项对于销售有多少实质促进还是个问号。

    举办讲座是现有条件下发掘销售机会的最有效办法，也是应用最多的销售模式，如TurboCRM、MyCRM一直以此来作为市场发动的有力武器。培训导入，销售跟进，来完成项目的销售。由于在CRM销售的初期，CRM理念的传播可以通过此方法迅速传遍潜在客户，随着理念的市场日益认知，潜在客户的逐渐参与，也造成现有目标客户中短期内有意向的已经发掘完毕，急需有新的办法寻找新的潜在客户。目前课程的安排也应由理念的传播单面展示转为双面分析，即CRM的优点和现有差距都有所介绍，客户更看重的是个性化的需求分析与导入。

    直接营销，对于低端市场，直接营销是比较有效的手段，直邮发动，电话销售。而对于中高端市场由于潜在客户数较少，客户定位较高，此手段不能有效的提起其购买的兴趣。销售的关键是通过长期的沟通不断解决其存在的相关问题，激起其购买的欲望，导致最终的合作，因此周期较长。

    7Ps分析

    由于咨询行业的特性，除去传统营销的4P营销方法之外，还要增加3个P：人（People）、实体证明（Physical evidence）和过程（Process）

    人（People）

    在各厂商的CRM的团队组成包括销售、售前顾问、实施人员，是团队的核心，此外还包括市场部和开发部人员。

    CRM的销售人员是较为特殊的一个群体。作为销售人员的最高境界--解决问题的出售者，对人员的要求较高。而CRM销售人员销售的解决方案又是每天工作中所实践的方方面面，可见工作的特殊性。目前在行业中CRM销售的淘汰率较高。

    售前顾问是销售过程中最为重要的一环，需求分析、系统演示、方案提供直接关系到项目的成败。

    实施顾问承担着项目售前方案的最终实现，一般是技术方面的专家。

    成功案例（Physical evidence）

    由于在项目实施之前系统的成效的是不能显现的，客户方需要在实施的成功上得到保证，因此供应商通过不断扩大市场份额，树立行业成功客户。各供应商在不同的行业确立相应的优势地位

    各供应商的销售过程一般为：

    潜在客户、需求沟通、系统演示、提供方案、商务谈判

    CRM绝对不同于ERP，不像ERP系统具有较标准的解决方案，不同行业或同一行业不同规模的企业，对具体的CRM系统的功能要求差别极大，没有放之四海而皆准的系统标准。因此需求分析的详细与否，决定着项目最终的归属。

    系统演示相当于大考，客户方涉及项目的决策人员都会参加，甚至系统功能之外的因素，如演示者的衣着、谈吐、内容等都是影响的因素。
方案是对于客户需求的整体解答，是客户方进行决策的重要依据之一，包括需求分析、功能列表、技术方案等等。
 
    进入商务谈判，基本已可确定为是最终候选者之一，对报价细节、付款方式、实施的进展等进行定义。

    各阶段之间的控制，往往更需要通过销售经验加以判断，如果控制不严，易造成对项目进展的判断失误，上一阶段未解决的问题直接带入了下一个阶段。

    另外由于CRM的项目是由客户公司的高层直接参与，通过顾问式销售在与公司高层的沟通中确立优势，毕竟CRM是“一把手工程”。另外，关系型销售应应用在与各部门业务人员的沟通上，获得稳定的消息渠道。

    针对于销售周期，通过对目前市场上项目的粗略统计，高端项目至少应在1年以上，中端项目在6个月或以上，低端项目也在3个月左右。

    结束语

    通过对国内CRM市场和厂商的4PS(7PS)的分析，可见国内CRM市场通过3年的发展已初步形成高、中、低端各具代表的厂商，在数个细分市场也有不同的厂商进入发展。可是CRM在国内还处于发展期，通过以上的分析可以发现有更多的细分市场还未被发掘，如按行业、按系统的应用模式、按具体的功能等等，等待更多的厂商和市场中人去拓展。
据META Group上周发表的一份报告预计CRM市场在2004年将获得20%的增长，Gartner也预计CRM将走出低谷，我们期待着。