无法发挥功能的CRM 系统经过悉心整顿，也有成功的机会；秘诀在于退一步思考你真正的目标何在

    企业执行长通常不太担心公司的软件计划，但是，能协助企业规划、分析行销活动，辨识销售线索，并管理客户联络资料和电话行销中心的客户关系管理（CRM）软件，就不是这幺回事了。优良的CRM 软件对客户的消费额和忠诚度是有其影响力的，有些使用CRM 系统的公司在营收、客户满意度和员工生产力上都出现二位数的增长，客户取得成本更大幅下降。欧美各地近40%的高科技、航天、零售和公用事业公司曾进行CRM 投资计画，而美国三分之二的电信业者，以及一半以上的金融服务、制药和运输公司，不是正在建置就是已经在使用CRM系统。

    尽管不乏成功的例子，但投资CRM须耗费的巨资，以及多数投资计画落得铩羽而归的下场等因素，使CRM成为高阶主管关注的议题。CRM相关软件每年花掉全球各地企业近35 亿美元，而这不过是整体支出的一小部份；系统执行、训练和整合等费用往往比这个数字还高出三至五倍。总而言之，复杂度高的CRM 建置计划可能耗资一亿美金以上、费时三年才能完成。然而，一旦要求经理人评估CRM在三大主要功能上的表现──行销活动管理、电话行销中心管理和行销分析──仅有不到35%的受访者表示该系统的表现符合他们的期望。此外，金融服务机构堪称CRM 的主要使用者之一，执行CRM系统的美国零售银行中，也仅有20%确实提高了获利率，而1990年代投资CRM的全盛时期并未让银行获得预期的报酬。

    若执行CRM系统一年后，仍无法达成预期财务利益的一半──通常经理人期望的营收成长率至少在10%以上──表示贵公司的CRM投资计划出了问题。另外两个可能较早浮现的警讯也不可轻忽，第一个警讯是成本超出控制或进度一再拖延；这类计划超出预算两倍至三倍是常有的事，原因通常是无谓地提高计划的复杂度，随之而来的成本通常会吃掉该计划原本应创造的利益。第二个警讯通常在试行阶段或全面推展的初期浮现，员工开始抱怨使用率低或者该系统不如想象中的好用，这类抱怨可能暗示表面下有更严重的问题。

    有些公司的作法是继续忍受CRM系统不尽如人意的表现或备而不用，少数公司则干脆放弃使用该系统。然而，根据我们为十数家金融、保险、旅游、物流等业者提供咨询服务的经验，跌跌撞撞的CRM计划仍有成功的机会。找出问题真正根源的关键，在于重新评估该系统的业务目标及其获得的组织和技术支持。每次CRM计划发生状况，其根源大都和目标定义不清和组织面及技术面的缺失有关。一一检视这些面向，就能有效诊断出问题所在，配出适当的药方。

    解决系统的疑难杂症

    CRM计划整顿小组应由业务和技术部门的经理人组成，高阶主管则扮演领导的角色。跨部门的人员组合十分重要，原因是这项工作可能遭遇的困难并不常见于其它软件执行计划。举例来说，就组织层面而言，CRM应用软件的主要使用者，通常是并不具备高度技能的前线服务人员。就技术层面而言，CRM较其它企业系统带来更多选择，使得企业必须作出更多取舍。诸如常常当机这类问题发生的根源，可能发生在原始码编写不良等基本情况，或企业目标订的过于大胆等更复杂的问题。项目小组多元的成员组合可带来找出问题所在的特定专业知识，以及校正问题所需的权限。

    业务目标

    在进行CRM项目之前，未能建立明确的业务目标，是问题发生最常见也最重要的原因。公司没有明确的目标，如何在众多CRM计划中作出选择？无法作出明智选择的公司往往会执行期望涵盖所有企业可能面临问题的「一次导入」（”big-bang”）解决方案。一旦项目成长至一定的规模，系统自我开发的脚步可能就停不下来，俟纳入若干无法支持业务目标的新功能，项目计划的复杂度和成本不免增加。IT专业人员非常清楚一点，项目的规模越大，整合工作就越困难，进度落后或最后被迫全盘放弃的可能性也就越高（见图一）。

    项目小组必须了解CRM系统应达成的目标，才能据以评估其表现，那幺扭转乾坤的第一步就是回头检讨当初催生该计划的愿景。除非当初这个愿景是由IT 部门和业务部门经理共同发展出来的，否则业务目标对IT部门来说不是过分模糊，就是不切实际，而业务部门则可能视IT部门为绊脚石。

    原则上，解决问题的基本流程对每家公司都适用，我们先考虑银行的可能作法。图二列出了若干银行可能订定的业务目标及其达成方式，举例来说，为了自现有客户中获取更多营收，银行有四项杠杆工具可选择。

    根据过去的经验，银行了解到要自现有客户中赚取更高的利润就是进行跨售，例如房贷或车贷等。由于跨售这个杠杆成为银行的优先工作项目，那幺整顿小组就负责研拟能够能衡量工作成败的绩效指针，并解决成本和潜在效应的问题。为了简化CRM 系统，项目小组应挑选最能反映经济效益成效的指针──以这个例子来说，应是增加成功销售率（conversion rate），也就是银行成功将车贷或房贷销售给客户的件数。从经济效益分析结果，可能可以看出行销活动响应率增加10%，营收就可增加达60%，而客户接触次数提高10%，却只能使营收增加10%。改善成功销售率需要几项配套措施的配合：更精准地找出有希望的客户、更具吸引力的购买条件，或功能更佳的支持系统。

    项目小组须完全了解有助于达成公司策略目标的所有工作，才能具备评估CRM系统需求的能力。在这种情况下，对业务目标和配套措施的完整评估，可引领小组辨识创造高成效的四大系统需求，包括执行客户倾向模式分析以预测反映非常好的的高利润客户，并可线上查询这些客户过去的销售纪录，让电话行销中心专员能根据这些信息进行下一次接触（见图三）。评估结果可能显示某些解决方案──例如为改善销售方式而改写的销售脚本──根本和IT 没有关系。这些解决方案的共同之处，就在于根据明确的商业思维，彻底了解问题的根源何在。

    作了一番操演后，很多企业会发现自己的业务目标严重失焦，因此必须先厘清目标，才能思考整顿工作的下一步骤：解决组织和技术层面的问题。少数几家未因执行企业策略掀出连串问题的幸运公司，则可仔细检查其它可能发生问题的地方。

    组织校正

    由于CRM 系统的成败系于使用者，多数使用者又和客户有直接接触，因此组织问题就变得十分重要。以美国一家电信公司为例，若有客户来电申诉国际电话费用超收的问题，客服专员只要敲几下键盘，就可获知对方目前使用的计费方案以及来电纪录，进而授权退费，甚至根据客户的通话模式，建议更符合其需求的计费方案。由于专员必须接受专业训练，才能顺利发挥这些功能，因此训练问题可能成为组织整体绩效低落的主因。

    CRM系统必须能依从使用者的要求并易于使用，设计者必须和使用者共同合作，才能顺利建立一个这样的系统。某家计算机芯片制造商希望藉由推动CRM计划，减少业务人员处理纸张文件的时间，进而增加跑业务的时间。公司认为提供支持服务的技术人员应具备建置这类系统的能力，因而要求他们负责开发并执行该系统。然而，当系统建置完成，业务员却极力抗拒；系统开发的过程他们并未参与意见，而技术人员加入的资料输入及其它费事费时的工作，又无法让业务人员看到明确的利益所在。

    奖励制度不同调则是另一个可能损害CRM系统效能的问题。譬如某家工具制造厂的生产经理，因如期交货和品质控制得宜而获得奖励。当客户询问订单进度时，该经理必须自送货、库存或采购部门取得信息，而仅仅加速处理其中一笔订单，可能会增加延长其它订单履约时间的风险。只有在员工相信这个过程符合他们利益的情况下，才会愿意花时间分享信息，并接受附带的风险。然而，除非公司提供了有效的奖励措施，否则这个过程可能无法符合他们的利益；如此一来，某些公司的第一线使用者会干脆略过CRM系统不用，使其效能大大降低。我们必须问一个很重要的问题：攸关系统成败的系统使用人员，是否有足够的诱因──或至少不因此而被泼冷水──将资料输入系统或回答相关询问。为增加客户满意度或消费额这类共同目标努力而获得奖励，绝对有其必要性。

    也许在为CRM计划把脉时，最重要的问题是当初决定建置CRM系统的高阶主管，是否希望藉由该系统在组织能负荷的范围外，带动更多变革。即使奖励机制的调整和相关训练都做到了──而很少有公司能在一开始就将这两件事做对──工作流程的剧烈变革需要时间和心力才能定型。若一家公司的文化和作风无法支持其宣示的目标，问题的答案直觉上应是：稍微降低你的期望，为组织建立能在初期获得成效的能量。

    科技选择的取舍

    若企业本身也不清楚希望从CRM系统获得什幺好处，科技问题将如组织问题一般难以克服。即使企业没有这方面的问题，IT部门也可能出现困难。

    一开始的问题，可能是如何适当挑选符合公司需求的CRM架构。许多供货商都保证可以就单一的CRM 流程提供一流应用软件，例如客服支持或销售追踪，这种做法可让企业精挑细选解决方案，避免购买不必要的功能。但是因为资料必须从多方搜集，所以这类应用会增加系统整合与管理的难度。问题可能包括送出不完整或不正确信息、要求用户输入过多密码或登录次数过多、数据模型（掌握、撷取与展示信息的架构）不一致，以及各个单位的键入资料原则不一（因此，当顾客的问题须转至其它部门处理时，可能被迫重述一次信息）。这类问题会令使用系统的员工感到很气馁，更何况是顾客。

    市场领导业者诸如甲骨文、PeopleSoft、SAP 和Siebel Systems，则出售整合式解决方案，让顾客可一站购足、易于管理与整合，并提供前后一致的数据模型处理顾客信息。这类软件功能很强，但是可能诱使公司购买超出初期目标所需的系统。这些软件包与其它软件的配合度可能也低 （如与电话客服中心流量管理计画的配合），可能因此造成来电量减少、等候时间长，或者电话数分配不均，导致有些客服员忙碌不堪，有些却闲得发慌。面临这类问题的公司可预见生产力下降、顾客不满意程度升高，而且每每可见厂商互踢皮球。

    除了考虑这些架构选择之外，企业必须检视其IT 经理是否企图在整个公司内传送太多资料。CRM软件的潜在利益之一是提供一致的顾客观点，能够在每个顾客接触点——网际网络、电话客服中心、零售据点与员工柜台——提供相同信息（如销售和服务纪录）。据此，大型企业可提供现有与潜在顾客缜密、一致的服务。虽然高额的长期发展投资是必要的，但结果可能参差不齐。

    例如，系统表现缓慢或不可靠，可能意味着太多不同来源的不必要信息正在系统中流动，例如：CRM整顿小组的成员可能会发现，用户下指令后，屏幕会产生一份十页的报告，但事实上一、两页应该就能解决问题，或者信息传送人数超过系统实际的负荷量。为了在这类选择的成本与利益之间取得平衡，小组必须确认信息、资料来源和所需功能，以集中达成少数能增添更多价值的业务目标。

    让CRM发挥功能

    一旦CRM整顿小组汇整出系统业务、组织与技术间的断点（breakpoints），小组内部及幕后的资深管理层团队——包括高阶主管、董事会成员和主要的部门主管——就应该领导修正计画。虽然具体落实改变措施，可能需要组织规划专家、系统整合商，或其它外部专家通力合作，但是管理团队应该要能提出合适的修正办法。管理团队不能因为已经砸下大笔资金开发新系统，就继续开发，必须力抗这种诱惑。重点在于建立真正可以运作的系统，丢弃派不上用场的设施。

    以业务为导向重新出发

    许多公司的CRM计画范畴必须缩小，以提升效能。举一家大型银行的风险投资（privateequity）部门为例，在投资了数个CRM计画之后，只是盲目地希望顾客信息的改善能提振业绩表现，结果却发现整个系统几乎闲置不用。由业务员、IT和业务经理组成的跨功能小组，于是决定根据诊断流程中所确认的总体目标——增加利润——为基础，来决定系统应舍弃或保留的部分。为了达成目的，整顿小组以增加非常好的顾客的产品销售量与利润为出发点，决定丢弃整套CRM系统，只从其中取出一个资料采矿应用软件，用于掌握顾客档案与人口统计资料，并追踪每个产品在顾客组合当中的获利率与终身价值估计。整个资料采矿程序比原来的CRM系统不完备，但是却更能支持公司达成眼前的目标。

    组织重组

    该家银行的风险投资（private equity）部门于是缩小目标，使用「试行和全面推展」的作法，由一位处长负责重新推动CRM计画。为了让资料采矿应用软件更便于使用与进入，整顿小组从原有的CRM系统中撷取出所有相关资料，根据业务员建议，设计了一个简单的Excel应用程序，用以整理顾客线索并予以分等、配合顾客需求提供产品，并追踪新完成的交易，了解目标客群的营收成长率。整顿小组也设计了一个线上CRM中心，资深主管可在其上向辖区业务经理与员工示范系统功能，而特定地区的业务经理则会在其区域内推广系统功能。随着正面效果开始显现，以及业务员奖金日渐升高，公司上下无不全力支持此一计画。整顿小组打算在两年内建立基本骨干，然后根据需求情形，适时增添新的系统功能。

    IT 重建

    IT问题可能也需要彻底整顿。举一家大型保险公司为例，原本希望利用CRM培养高价值顾客，至于终身价值较低的顾客，则逐步淘汰，或者说服他们增加消费。但是实施两年半后，整个系统仍然行不通。尽管目标明确，IT部门却在整合二十来个既有系统中转昏了头——有些系统机龄已超过二十年——再加上想要毕其功于一役，搞得错误百出。该公司已砸下数百万元建立资料仓储，冀望能连结所有系统并消弭各个资料来源的差异。

    最后的解决方案是放弃所有资料仓储，重新设计一层连结各个系统的中间件—一种提供大部分所需功能，但是成本低于全部重新设计的软件修正方案。该公司于是按部就班地执行项目，而非什幺都做，一开始只针对最具业务影响力者，提供资料与分析。除役系统中派不上用场或多余的部分，避开全部拆卸重建可能耗资庞大的障碍，而这正是许多系统结构采取的修正法。

    一旦确认出根本问题并落实修正方案之后，整顿小组必须根据修正的目标——如提高顾客保留计画的营收——评量进度的达成情况。该小组也应建立内部评比标准，如系统使用增加率，或者项目期限与预算的配合情形，并且也应注意原来的问题是否再度浮现，如观察用户的抱怨情况等。施行顺利的整顿计画应能即早为用户创造利益，而在6至12个月内，大部分目标都能产生重大进展。

    我们认为大部分投资CRM的公司——即使还未见到CRM的利益——都已替未来的成功做好准备。关键在于退后一步，早在建置CRM前，即做好所有非常好的典范业者的标准功课：设定明确目标、集中心力达成目标，并提供必要的组织与技术支持。唯有如此，企业才可冀望CRM 投资报酬逐渐浮现。