客户关系管理(Customer Relationship Management，简称CRM)就是借助先进的信息技术，通过对企业业务流程的重组来整合客户信息资源，并在企业内部实现客户信息资源的共享，为客户提供更经济、快捷、周到的产品和服务，改进客户价值以及客户的满意度和忠诚度，保持和吸引更多的客户，最终实现企业利润最大化。目前，不少国际知名银行如花旗、美洲、汇丰、摩根等都是客户关系管理的实践者和受益者。

    一、花旗银行拓展台清信用卡市场:CRM个案分析

    花旗银行早在20世纪90年代中期就在全球范围内实施和应用了CRM 系统。通过大力推行CRM战略，使花旗银行虽然在许多国家和地区没有经营网点的优势或者获准进人一些新兴市场的时间较晚，但仍然具有较强的竞争力，市场份额不断提高。拓展台湾信用卡市场就是其中经典的一例。

    花旗银行进人台湾后，信用卡市场已经处于饱和阶段，即信用卡业务的来源，已经从原来以推广新卡、收年费为主，渐渐转变成维系卡户与刺激用卡为主的阶段。“维系卡户忠诚度”已成为信用卡业务发展的重中之重。根据有关调查估计，在台湾每吸引一位新卡持卡人的成本为2400冼台币，但留住原有持卡人只需要花费500元台币，约占发展新客户成本的1/5。花旗银行设在台湾的电话理财中心，号称全亚洲最大的电话服务团队，员工超过450人。他们的工作就是为花旗银行信用卡的持有者服务，除了提供相关的业务以外，维系客户忠诚度一项重要的任务。这些员工中约有24位客户服务代表，主要负责客户关系的维护。他们的工作主要是加强信用卡持卡人的忠诚度以及收复减卡的会员。通过这24位客户服务代表的共同努力，每个月大致可以收复6000多位减卡者。按照客户关系管理中客户终生价值的理念来分析，每位信用卡的持有人，从成为花旗银行信用卡持有人的第一天开始算起，到未来的3。年间，他对银行的贡献度高达115万元台币，除了专门的人员服务以外，花旗银行更借助于先进的数据仓库技术，依照客户的使用习惯、刷卡比例、基本资料以及借贷状况等相关资料，将客户分成九大类，每位客户服务代表都透过电脑熟练地掌握客户的需求信息，采取对症下药的措施，极大地提高了成功率。

    在台湾，信用卡市场的竞争日趋“白热化”，各家银行花招百出，最终目的都是为了增加客户的持卡量。花旗银行的流通卡量一直都维持在10。万张左右。花旗银行认为，流通卡量能够维持100万张的水平，主要归功于花旗银行完成整合客户关系管理之后，持卡客户的抱怨大多数能够得到合理的解决，使得以往表达减卡意愿的客户大约有65%打消这个念头。此外，从口碑效应来看，每10。位忠诚客户可以为银行带来25位新客户，花旗银行就抓住这一点，加强对现有客户的深人开展。

    正是凭借CRM 的成功实施和其他适应时势的举措，令花旗银行在近年来国际银行业中独占鳌头。据英国《银行家》杂志世界1000家大银行排名，花旗银行按一级资本已连续4年稳居首位(1998-2001年)，其余各项重要指标如ROE, ROA, EPS等，也都位居前列。进一步看，重视客户关系的管理和其他积极的改革调整，使美国银行业重新恢复了竞争能力，彻底扭转了经营困境，盈利能力大大增强，改变了世界排名一度被欧洲和日本银行取代的局面，90年代中期以来又重现了昔日的辉煌。总结起来，花旗银行实施CRM 的经验，以下几方面值得借鉴:一是明确的目标定位;二是创建了客户服务中心;三是设立了专门的客户服务代表;四是建立了客户资源数据库;五是对客户与市场进行了细分。目前，我国信用卡业务的发展还不够规范，在运作体制上还呈现一片无序竞争的散打局面。作为一项重要的中间业务，外资银行后进人后会以其作为首要突破口来争夺市场份额。花旗银行运用客户关系管理战略成功拓展台湾信用卡市场的案例对人世后我国商业银行如何稳定和竞争优质客户、全面提高核心竞争力具有十分重要的参考价值。

    二、我国商业银行引入客户关系管理的动力与阻力分析

    (一)动力分析  引人客户关系管理是人世后我国商业银行迎接外资银行挑战，避免优质客户流失，提升核心竞争力的有效途径。具体而言，商业银行引人客户关系管理的主要动力来自于以下几方面，见表1.

    (二)阻力分析  商业银行实施客户关系管理并不是一件简单与容易的事情，也不是一墩而就的，需要付出相当大的投人、成本和思想准备。我国商业银行引人客户关系管理的主要阻力来自以下几方面，见表2。

    三、我国商业银行实施客户关系管理的思路

    (一)管理理念创新   目前国内掀起了CRM的研究和开发的热潮，但许多商业银行只是企图盲目地将国外成型的CRM 软件产品进行简单汉化后得到迅速应用，这种急功近利的做法，脱离了国内商业银行的实际情况，更忽略了CRM 重要的管理思想和方法，这样的CRM注定要失败。CRM不仅仅是营销、销售、售后服务过程的简单自动化，而是“以客户为中心”经营理念的具体体现，是新的市场条件下管理思想的创新.只有真正地转变观念，把客户当成银行经营的重要资源和财富，立足于与客户建立长期的良好关系，才能为整个CRM的建设实施提供正确的战略方向。因此，以“客户为中心”是实施CRM的指导思想，管理理念的创新是实施CRM的重要前提。

    (二)组织结构和业务流程再造   为充分发挥CRM的效益，在进行CRM 系统的设计与开发时必须对原有组织结构进行调整，建立一个适应客户需求的、职能完整、交流通畅、运行高效的组织结构。同时，商业银行还应从客户的角度出发对自身的业务流程进行全新的审视，找出现有业务流程的缺陷，并对其提出改进措施和改进办法。通过组织结构和业务流程再造，使银行内部各部门能够协调统一，全行资源能得到有效整合，从而最大化地实现CRM的价值。

    (三)CRM统一平台构架   国内很多银行对客户资源也曾经制定过一些制度来进行管理与分析，但是没有把客户资源整合起来，这些客户资源都分布在不同的地方或是不同的部门。我们很多分支行，对客户的了解仅仅停留在笔记本记录的阶段，甚至是记在业务员的脑子里。而实施CRM 系统，必须要把有关客户的资源整合在一个数据库中，建立一个完整的数据库系统，并将客户资料、销售线索、销售过程和告后服务全部记录在系统之中。商业银行实施CRM必须以数据仓库等先进技术平台和工具建设为基础。(见图1)

    (四)客户服务中心创建   借鉴花旗银行经验，商业银行必须设立一个客户服务中心。由训练有素的专业人员与客户进行互动交流，了解客户的要求，协调银行的各种资源为客户服务，这是成功实施CRM 战略所必需的对外窗口与平台。在客户服务中心创建中，商业银行可以就其原有的呼叫中心或电话银行进行功能扩充、集成和渠道统一，保证能立即对客户的请求作出行动呼应，及时办理开户、转账、账单查询等金融业务，并可充当个人理财顾问，推销金融产品和服务。银行客户服务中心的创建，要注意建立质量和反馈系统，以客观地反映客户对于服务的评价，并从中了解行业动向、质量管理的趋势等信息，以帮助银行与竞争对手进行比较，评估目前所处的竞争地位，树立良好的银行形象。

    (五)客户与市场细分   客户细分是CRM 战略实施最关键的步操。商业银行可以通过先进的数据仓库和数据挖掘技术，将经过整理后的客户信息资料有机地存放在电脑中心的主机上。有了完整的客户信息资料，银行就可以根据客户对银行的贡献度，将客户划分为黄金客户、重点客户、一般客户、限制客户和淘汰客户，并针对不同的客户，采取不同的营销策略。细分市场的目的是为了深人了解客户对银行的价值银行仅仅知道80%的利润来自20%的客户已经远远不够了，银行需要进一步了解20%的客户所花费的成本是多少?目前这种做法是国际上的趋势。