20世纪90年代以来，西方商业银行竞争已经进入了客户关系管理（CRM）时代。我国加入世界贸易组织后，中、外资银行竞争的焦点已经集中在优质客户上，外资银行必将运用其成熟的客户关系管理与国内商业银行争夺优质客户。在新的市场经济条件下、在激烈的竞争环境中，国内商业银行必须高度重视客户关系管理，把客户关系管理作为经营管理的重要内容，变传统的产品经营为适应市场变化的客户经营，牢固和扩大银行生存的根基。
一、客户关系管理的概念及其应用
关于客户关系管理的概念，有的研究组织认为广义上的客户关系管理是一种新型的企业管理思想；有的认为狭义上的客户关系管理是一种与信息网络技术结合的应用系统。
广义上的客户关系管理是指在企业运营过程中不断积累客户信息，并使用获得的客户信息来制定市场战略以满足客户需求、赢得客户、提高客户价值和收益率的一种新型的管理模式。广义上的客户关系管理强调的是观念的转变、以客户为中心的管理理念。
狭义上的客户关系管理是指企业利用IT技术和网络技术，实现对客户的发现、交往、分析和成功营销，是为了客户价值实现的一项技术和营销管理的系统工程。狭义上的客户关系管理可以理解为一种如何赢得客户、提高盈利的解决方案。
实施客户关系管理的好处就是可以提高客户满意度、维持较高的客户保留，对客户收益和潜在收益产生积极的影响，这些对企业来讲都有很大的诱惑力，现已成为风行各行各业的一种管理理念，已渗透到各个领域。西方商业银行是较早实施客户关系管理的领域。银行实施客户关系管理是金融市场开放、竞争的结果，是银行产品和服务多样化的结果，是信息网络技术日新月异、迅猛发展的结果，是银行生存发展的需要。据调查，在1998年全球500家大银行中的前100家就有90家建有CRM。美国FIRST AMERICAN银行按年利息、信用额度和不同的客户种类，将客户细分为750个类型，提供个性化的服务，成为全美业务年增长最快的银行。澳大利亚的国民银行每天将所收集的客户信息录入数据仓库，利用开发的分析系统，对客户的交易情况进行管理，并将分析结果提交营销部门人员用于保留客户、发现客户和产品创新。客户关系管理的运用在西方商业银行获得很大的成功。客户关系管理在西方商业银行的运用，不仅体现了以客户为中心的管理理念，而且还充分的体现了客户关系管理在银行经营管理中的实用性。客户关系管理对国内商业银行来讲是一个新的概念，借鉴西方商业银行客户关系管理的经验，在实施银行客户关系管理的过程中，既要重视以客户为中心思想在管理全过程的贯彻，又要利用客户关系管理系统来达到降低银行经营成本、实现客户收益最大化的目标。
二、影响国内商业银行实施客户关系管理的因素
真正实现市场化经营已经成为国内商业银行改革和发展的共同目标。国内商业银行在开放和竞争的形势下，市场化经营的观念正在逐步树立，并且推出了适应市场变化的一系列改革举措，在经营上已从传统的产品经营向围绕市场和客户来开展的市场化经营转变。客户关系管理在国内商业银行已经开始得到运用。据悉，交行上海分行、农行江苏分行已经在使用巨通网络科技有限公司开发的银行信贷分析系统。但是，由于受对客户关系管理本质认识不清，没有建立起完善的客户关系管理体系等的制约，风行西方商业银行的客户关系管理在国内商业银行的推行效果和作用并不理想。
1. 对客户关系管理在认知上存在的问题。客户关系管理实质是一种倡导以客户为中心的管理思想和方法。目前，国内商业银行对客户关系管理的认识还存在一些问题。一是以客户为中心的经营观念还没有完全树立起来。计划经济体制下传统的经营模式和服务方式还在影响着国内银行，等客上门的“官银”作风还不同程度地存在。还没有真正地认识到以客户为中心来开展经营活动是银行生存发展的需要，还没有真正地认识到客户是银行生存的根基，银行和客户的角色还没有发生实质性的转化。因此，客户关系管理在国内商业银行的运用还没有建立起牢固的思想观念基础，缺乏推动客户关系管理的主动性。二是对客户关系管理概念的理解有误区。由于在实际工作中，有的时候银行间对客户的竞争，人际关系起了主导作用，一个企业因为换了关键人物就转向他行的例子举不胜举。客户关系管理由此被片面的理解为人际关系，认为银行竞争客户有好的人际关系就行，只要与客户的关系好，就能开发客户、保留客户。三是对“客户就是上帝”的认识也存在片面性。传统的理念认为“客户就是上帝”。客户关系管理的一个重要目标就是要发现并实现客户价值，追求客户价值的最大化。如果在客户关系管理中，把所有的客户都作为上帝，那么，银行在为客户提供服务上，就难以实施差别化服务和个性化服务。一些只为优质客户才提供的服务也提供给普通客户，无疑将加大服务成本。客户关系管理体现出来的是“客户并非都是上帝”。通过客户关系管理，可以细分客户，甄别客户对银行的贡献大小，对那些不能给银行带来利润的客户，银行根本就可以不将其视为“上帝”。
2. 没有健全的客户关系管理体系。客户关系管理的灵魂是管理思想。以客户为中心的管理思想要在经营管理过程中得到体现，就必须为客户关系管理思想的实现构筑健全的管理体系来支持和推动。近年来，国内商业银行都在积极地推行客户关系管理，在个别业务领域已开始尝试，比如中国工商银行已明确提出了要在个人金融业务领域推行客户关系管理。但是，目前国内商业银行都还没有建立起健全的客户关系管理体系，对如何全面推行客户关系管理还没有深入、系统的研究。国内商业银行在内部组织结构上还没有完全摆脱按照产品为中心来设置部门，有的银行虽然开始按照客户分类设置了公司业务和个人业务部门，但是仍然还有银行卡部、住房信贷部、国际业务部等产品部门，实行条条式的计划管理，这种组织结构显然不能适应客户关系管理的要求。在实施客户关系管理中，客户信息的收集、信息分析、客户种类的划分、客户差别化方案的制定都要有相应的部门和人员来承担。在实施客户关系管理中，离不开管理层的决策，离不开科技、产品和服务的支撑，离不开各部门相互间的配合和系统互动。如果管理层不统筹考虑客户关系管理，决策系统、组织系统、信息系统没有健全起来，客户关系管理就难以顺畅运行，发挥不了应有的作用。
3. 产品、服务创新滞后影响了客户关系管理的发展。客户关系管理的实质是满足客户需求。通常客户满意度分为行为意义上的满意度和经济意义上的满意度。行为上和经济上的满意度都要靠银行为客户提供产品和服务来实现，为客户提供高质量的、优质的产品和服务是提高客户满意度和忠诚度的前提和基础。随着市场经济的发展，客户需求呈现出多样化和精细化发展趋势。客户多样化的需求表现在不同层次的客户对银行产品和服务需求不一样上；客户精细化的需求表现在一些高端客户不仅要求银行为其提供大众化的产品和服务，而且要求为其量身定做专门的金融服务方案。银行只有在产品和服务上不断创新，才能适应客户需求的变化而赢得客户。目前，国内商业银行都把产品和服务的创新作为竞争客户的重要手段，但是，国内银行产品和服务的创新能力还不强，还受到诸多因素的影响。一是缺乏创新的自主权。国内商业银行产品和服务的创新一般都集中在总行，要推出一种客户需要的新的产品和服务，下级行要层层上报，由总行来决定是否开发，新产品和服务创新的环节多、周期长，而最了解客户需求的基层行却没有产品和服务创新的自主权。二是分业经营的金融格局，影响了银行产品和服务的多样化。难以满足客户多样化的需求。三是产品的定价方式影响银行的创新。银行产品和服务的价格主要由利率或手续费来反映。在利率仍未市场化的前提下，银行不能根据产品和服务的成本和社会供求关系来确定价格，影响了银行在产品和服务的创新上的主动性。四是人员素质低，创新能力不强。纵观我国银行的产品和服务，从国外“拿来”的多，自己创新的少。这与我国银行从业人员综合素质低是分不开的。
4. 信息技术资源没有充分运用于客户关系管理。客户关系管理是信息技术与业务管理相结合的产物，现代信息技术支撑着客户关系管理，为客户关系管理思想的实现构筑了现实的平台。客户关系管理的核心是客户，客户信息是客户关系管理最基础的东西，没有充分的客户信息，根本就谈不上客户关系管理。香港花旗银行的业务人员在街上发信用卡申请表，对填写申请表的人送小礼物，据了解他们的目的除了营销信用卡外，还有就是收集客户信息。国内商业银行银行有丰富的客户资源，但国内商业银行对客户信息资源还没有足够的重视。在获取客户信息上，随意性、分散性强，还没有把客户信息视为银行重要的资源，没有认识到客户信息积累的重要性。在现代信息技术的应用上，银行始终处于前沿位置。先进的计算机技术和网络技术在银行的应用，推进了银行电子化建设进程，推动了银行产品和服务的创新。从信息技术在国内商业银行的应用情况看，运用于银行业务处理和管理系统多，而运用于银行辅助决策的系统少，比如客户信息系统、信息分析系统等。银行在信息技术上重生产系统，轻辅助系统的问题，一定程度上影响了客户关系管理在银行的推行。
三、国内商业银行实施银行客户关系管理的策略银行负债业务、资产业务、中间业务三大业务支柱的根基都是客户。银行的资金来源于客户，又运用于客户，并在为客户充当资金融通中介的同时，为客户提供资金融通外的中间业务，以获得利差收入和手续费收入。在开放和竞争的金融市场中，“得客户者得天下”。实施客户关系管理是国内商业银行稳定和竞争优质客户的重要手段，对国内商业银行有极其重要的现实意义。
1. 加强学习，转变观念，建立客户关系管理的经营理念。
银行客户关系管理对国内商业银行来讲还是一种新的经营理念。客户关系管理要在银行全面、有效的推行，必须以客户关系管理“以客户为中心”的管理思想作指导。没有“以客户为中心”的管理思想的指导，根本就谈不上实施客户关系管理。因此，要切实加强学习和培训，转变观念，为全面实施客户关系管理打好思想基础。（1）各级管理者要提高对客户关系管理的认识水平。建立客户关系管理的新经营理念首先要从各级管理者开始。各级管理者要自觉加强有关客户关系管理理论的学习，把握好客户关系管理的本质和功能，结合实际，用以指导银行经营管理工作，而不是把客户关系管理作为赶时髦的口号来喊。只有各级管理者对客户关系管理的认识到位，银行实施客户关系管理才能得到有力的推动。（2）全面普及客户关系管理的经营理念。全面推行银行客户关系管理，就必须将客户关系管理的观念渗透到银行经营管理的全过程，渗透到银行各个部门、每一个员工。要做到这一点，必须大力普及客户关系管理的观念。国内商业银行在实施客户关系管理的过程中，要加强对全员客户关系管理观念的培育，要让从银行的决策者到基层柜员、从市场营销部门到产品开发和支持部门，都认识到客户关系管理的重要价值。客户关系管理是一项系统工程，涉及到银行的方方面面，只有银行每一个环节、每一个员工都融入到客户关系管理中，银行客户关系管理才能高质量地顺畅运行。
2. 健全客户关系管理体系。
客户关系管理是一种先进的银行经营管理模式。现阶段国内商业银行中还没有哪一家已经建立起健全的客户关系管理体系，健全的客户关系管理体系是实施客户关系管理的基本保障。客户关系管理的基本功能是客户发现、客户分析、客户交往、客户价值实现；客户关系管理的四个阶段是客户信息收集阶段、方案设计阶段、业务交往阶段和跟踪阶段。根据客户关系管理基本功能和管理过程的要求，结合国内银行总、分行制组织体系的特点，银行客户关系管理体系应由5个功能系统组成。（1）决策系统。在总行（或分行）成立客户关系管理委员会，行长亲自挂帅，基本职责是制定全行客户关系管理的指导性政策，负责组织推动全行客户关系管理的实施。（2）客户信息收集系统。建立统一的客户信息数据库，“以客户为中心”而不是“以产品为中心”来集成信息。高度重视面向市场和客户可能获取客户信息的部门、人员的作用，充分利用搜寻客户信息的各种渠道，使通过各种渠道收集的客户信息都能进入客户信息数据库。（3）客户信息分析系统。利用系统商业智能、数据挖潜的功能，对客户信息数据进行分析、处理。包括对客户需求信息的分类整理，对客户交易行为的分析，客户对银行综合贡献度的评价等，充分地了解客户、发现客户。（4）产品、服务的开发系统。根据客户信息分析系统提供的分析结果，为客户提供和开发适应其需求的银行产品和服务。特别是对综合贡献度高或有潜在价值的客户，要全面掌握好客户的需求和偏好，有针对性地选择、组合、开发金融产品和服务，提高客户满意度。（5）产品、服务营销系统。即执行系统。主要由市场营销人员、客户经理综合客户信息分析的成果，有针对性向客户营销银行为其选择、开发的金融产品和服务，通过加强与客户的交往，提供客户满意的产品和服务，提高客户的依赖度和忠诚度。
3. 构建银行客户关系管理的信息技术基础。
现代信息技术在我国银行业已得到了广泛的应用。但是由于在应用上多用于业务处理和管理系统，使得客户信息分散在银行的各种业务处理系统和管理系统中，分别由负责这些业务的不同部门和人员来掌握。在分散的客户信息没有得到有机整合的情况下，客户信息在利用上就受到了很大的限制，客户信息不能共享，造成客户信息资源浪费，有价值的信息被埋没，银行实施客户关系管理就失去了最基本的信息基础。因此，必须充分利用现代网络技术，将现在相互独立、信息无法共享的各种业务处理和管理系统进行有机的整合，形成一个统一的信息系统平台，实现数据集中处理，为银行实施客户关系管理打好信息技术基础。同时还要加强银行信息网络的建设，银行信息网络建设不仅可以将银行各级机构、各职能部门的信息有机地联系起来，而且还可以让银行各级机构、各职能部门根据授权情况充分利用信息，不同层次地满足服务客户、辅助决策的需要。构建银行客户关系管理的信息技术基础，还要重视信息技术和银行业务背离的问题。客户关系管理不仅仅是技术，而且是银行业务和管理的结合。银行技术人员不懂业务，业务人员不懂技术的问题严重，影响了信息技术与银行业务的融合，因此，银行要迅速培养一支熟悉银行业务的信息网络技术专门人才，确保在信息网络技术上对银行实施客户关系管理的强大支撑。
4. 运用好银行客户关系管理，打造核心竞争力。
实施银行客户关系管理是稳定和竞争优质客户，赢得优质市场的重要手段，是银行生存和发展的必然选择。现阶段，国内商业银行相对于外资银行在客户信息资源上有绝对的优势，网络技术条件上也支持银行客户关系管理的实施。只要国内商业银行充分利用自身的优势，运用好从西方商业银行引进的银行客户关系管理，形成稳定和竞争优质客户的核心竞争力，国内商业银行就一定能够经受住入世后外资银行的挑战。（1）加强对客户分类，优化客户结构。进行客户分类，目的是在银行成千上万的客户中，发现哪些客户是对银行有贡献价值的客户，哪些客户是可以培育成为优质客户的潜在客户。运用客户关系管理系统，通过测算客户对银行的贡献度，就能对客户进行有效的分类。对客户进行分类，首先要对银行现有的客户进行分类。国内商业银行在对客户的了解还停留在感性认识的程度上，还没有用量化的指标来衡量客户对银行产生的综合贡献。国外一家咨询公司调查估计，一家商业银行最高层20%的客户给银行带来的收入是在客户身上所花费用的6倍以上。稳定优质客户首先要稳定现有的优质客户，国内银行的各级机构和职能部门必须运用客户分析和测算综合贡献度的结果，准确掌握现有的客户中哪些是我们的优质客户，紧紧抓住20%的高层重点客户，维持较高的优质客户保留。其次，在新客户的发现上也要遵循客户价值贡献的原则。据有关研究部门的测算，对于一家商业银行，新开发一个客户的成本是维护一个老客户的成本的’ 倍左右。所以，国内商业银行要高度重视对新客户的价值贡献进行客观的评价，防止盲目地拓展新客户而造成银行资源的浪费。在开发新客户上，要充分利用现有客户的信息资源，善于从现有客户中挖掘和培育优质客户，善于从现有客户的交易信息中，发现有价值的关联客户，减少开发新客户的成本。（2）以客户需求为中心，设计服务方案，提高客户的满意度。银行客户千差万别，客户对银行的需求也就多种多样。运用银行客户关系管理系统可以将客户的需求进行分析、归类，有助于银行针对客户不同的需求设计服务方案，提供客户最需要的银行产品和服务，在客户满意的前提下，使银行获得收益。银行间的竞争，关键是产品和服务。谁能不断地开发和推出适合市场和客户需求的产品和服务，谁就能够取得更高的市场份额和更多、更好的客户，赢得竞争。对于普通的客户群体，银行要深入了解其共同的需求特征，设计适应满足其在服务质量、服务效率、服务态度等方面需求的服务方式，提供规范化、标准化、系列化的服务，用最低的产品和服务成本，赢得需求同质强的普通客户。对于高端重点客户，要充分了解其个性化的需求，收集全面的信息，特别对其需求偏好要进行认真的研究和分析，以指导与客户的交流，设计出满足其个性化需求的难以模仿的服务方案，提高高端客户对银行的依赖度和忠诚度。
