无论什么行业的企业，其最终目的都是实现企业的经营目标，获得利润，让企业健康地发展。因此，如何扩大各种渠道，围绕客户体验，想客户之所想，急客户之所急，在了解客户应用需求的同时，及时发现许多客户的潜在需求，制定正确的渠道策略，围绕客户体验，创造企业价值。本文从几个典型企业的渠道策略的分析出发，希望能给读者在客户关系管理中的渠道管理以启示。
APC的渠道新战略
电源厂商美国APC公司在全球范围内做出了重要的渠道战略调整，提出了SAA（Strategy Application Area——战略应用领域）的概念，着重把握“客户导向”和“区域导向”两个关键原则，围绕四个战略应用区域（SAA）进行业务拓展，主要市场分为4个SAA，分别是SOHO（小型办公和家用市场）、Business Network（中小企业市场）、Enterprise（大企业市场）和DC Network（直流电源市场）。这样的划分对于APC的经销商来说，有两个方面的好处：一是能使APC的渠道和经销商产生更多的增值和利润，他们以前仅仅是卖UPS，而现在上升到卖解决方案——包括UPS硬件、软件、附件、服务，虽然他们销售的客户绝对数量没有增加，但是销售收入却得到提升。其次，APC公司一直在指导其经销商，使所有客户成为“高兴的客户”，而不仅仅是“满意的客户”。同时，在经销商了解客户应用需求的同时，还会及时发现许多客户的潜在需求。
APC公司从2000年开始就要求无论是APC自己的销售人员还是经销商，都必须与客户保持密切的接触，去了解客户的应用需求，提供给客户真正需要的客户化的产品和解决方案。实际上，通过了解客户的应用需求，销售人员会及时发现客户不仅仅是需要一个UPS，他可能需要的是一整套真正的电源解决方案，或者是构架整个机房的基础物理环境设备。
通过细分四大战略应用区域（SAA），APC公司的产品和解决方案的提供，也改变了原来按产品类型划分的架构，重新按照四个领域来组织产品和解决方案。在信息技术日新月异的今天，用户不可能对每个信息系统都了如指掌，虽然他们目前已普遍意识到要对各种信息设备进行保护，但是具体应该配套什么样的解决方案，可能还很茫然。APC公司及其渠道合作伙伴是这方面的专家，使渠道由普通型的销售转向专家顾问型的销售，让客户不仅仅停留在满意的层次。
大联想渠道策略的分析
杨元庆成为联想集团CEO后，对联想的组织架构做了大手术，“事业部”变成了“业务群组”，其本质区别是“事业部”是以产品为导向的，而“业务群组”是以客户为导向的即一切从客户出发，根据不同的客户群划分，围绕客户来设计架构，构筑业务群。
联想的渠道体系主要是多级分销和区域销售为主体，区域销售的一类是大区，一类是合作联盟。合作联盟作为渠道建设的运行方法，其最关键的是增强渠道内部的联盟意识与良性互动，使供应商和渠道商，从利益共同体到命运共同体。渠道本身成为一个战略联盟，而服务意识，服务内容，服务手段在联盟中起着十分重要的作用。
厂商的服务从产品研发开始，通过对渠道的全面支持，最终到达用户，并以获得用户的认同为标准。渠道商的服务要同时面向厂商和用户，对厂商，提供市场信息，用户反馈等；对用户，则全力确保最大的满意度。这条服务链，使渠道联盟更加稳固，供应商、渠道商和用户之间的亲合度大大增强。
联想集团在发展中，及时推出了“大联想”渠道策略，即在与代理伙伴相互融合的基础上，进一步加强一体化建设，不仅将代理商纳入自己的销售服务体系，而且将其纳入培训体系。
联想集团，作为厂商，与代理商及其它合作伙伴共同发展、共同成长。这种大市场与大渠道的模式，保证渠道随时的、无限制的扩张力(包括代理品牌的数量、产品数量、规模及渠道覆盖面等)，同时也确保了渠道的畅通无阻，并得到用户的真实反馈。
联想主要采取了三大措施来拉近渠道：（1）严格定义直销客户对象。直销客户不是像以往由大客户部自己选定，而是由集团战略市场部决定。适合做直销的客户是联想渠道商没有接触的客户，没有与渠道发生业务关系的客户，只要发现与联想渠道有接触的客户，一律划给渠道，这样保证了大客户部在开拓新客户上的公正性。（2）严格定义直销。联想规定：大客户部不借助渠道去做客户，只能自己去发现，当大客户部把直销名单录入联想客户系统时，一旦发现客户名单与任何一家渠道商的名单重复，这个客户就不能做直销，而要让给渠道。（3）设立投诉机制，保证渠道利益上的及时性。当渠道和大客户同时发现这一潜在客户，对于客户的最终归属问题，渠道商可以直接打电话到总部战略市场部进行投诉。联想总部会接受渠道的投诉，做公平的评判。
此外，联想还注重构建整合服务体系，在大区组建行业梯队，对不同类型的客户进行不同层面的攻关活动,与渠道一起一体化地按里程碑的时间点逐步开拓行业市场。
联想的产品策略是明确重点、精耕细作。渠道策略的指导思想强调业务功能化、能力专业化、管理精细化。无论是在客户体验、客户关怀还是系统集成方面，希望联想的渠道都能够建立自己的专业优势，满足客户的需求。而在产品营销方面，实施产品营销协同化——面向客户的多产品营销组合和渠道之间增值功能的协同。同时，服务要成为每一个联想员工员工血液里的DNA，也要成为大联想每个成员的DNA。
联想将通过整合方案研发、商务平台的运作，制订服务标准，进行知识输入，以渠道为实施主体，向客户提供方案咨询、项目管理和技术支持等服务，形成强大的整合服务体系。
曙光的“蚕食行业市场”的渠道策略
“扶持和培养核心代理，明确保护拓荒者利益，引导渠道向服务增值转型”是2003年曙光IA事业部的三大渠道策略的核心，在此策略的指引下，培养核心代理、渠道向下延伸、扩大覆盖区域、蚕食重点行业成为曙光的重点工作。
具体做法是：
（1）对于空白区域和空白行业的开拓，曙光都将坚持“谁开拓谁受益”的原则，一至三年内政策不变。在重点行业上，基于国内行业销售模式向整体销售运作能力转化，曙光将会在直销的同时，积极培养及协助几个重点行业代理，提高整体销售运作能力。
（2）产品差异化和方案化是曙光IA服务器的产品策略，因此具有行业经验和集成能力的SI将是曙光今后的重要的渠道伙伴。
IBM的“随需应变、精耕细作”的市场策略
IBM xSeries服务器今年的市场策略将围绕“客户先导、技术先锋、方案先成、合作先达、服务先行”这五个重点展开。
客户先导：满足客户需求、帮助客户解决实际问题是IBM的目标，进一步帮助客户实施服务器整合。
技术先锋：IBM EXA（企业级X架构）将更趋成熟，将陆续推出配有32颗Xeon芯片的服务器，配有四颗Xeon芯片的超薄型刀片服务器、一系列Itanium 2芯片的64位服务器，以及混合型刀片式服务器，给用户更多的选择。
方案先成：xSeries服务器特别推出了一项ServerProven 认证计划，以鼓励更多的应用软件开发伙伴与IBM一道进入更多领域和行业。
合作先达：IBM将进一步整合已有渠道资源，使得行业代理商、区域经销商、增值业务伙伴和解决方案提供商发挥各自优势，共建良性、通畅的渠道。
服务先行：IGS将在2003年体现更高价值，使更快捷、更专业，手段更丰富、承诺更长久服务模式得到完善。
以上我们分析了国内外几家知名企业的渠道策略和市场策略，从这些实例中可以看出，无论企业的主要业务是什么，如何从客户体验角度出发，围绕渠道和客户关系管理，能否制定出正确的、符合市场发展规律的渠道策略对于企业的发展和与市场竞争对手的竞争而言，是非常关键的，随需应变，精耕细作，从客户角度出发，注重客户满意度和客户的体验来建立合理、科学和完善的销售渠道将是未来企业发展的重要指导思想，也是企业CEO们要重点考虑的问题，希望我们在本文重点的实例和分析能对读者有所帮助。
