听说我在做一些知名地产公司的案例研究，大连一家地产公司的老总就希望能给他们弄一套那些知名公司的制度看看，我回答说："首先是我没有那些东西，再就是那些制度是建立在文化和价值观基础之上的产物，脱离了赖以存在的基础，你光是抄一本制度过来是没有什么价值的，当然，从中受到一些启发还是有可能的。"那位老总听了之后不语。

    后来，又在大连遇见这位老总，他兴匆匆地告诉我："万科呀，中海呀，招商呀，他们的那些制度我们都整来了，把它们综合了一下就成我们的了，哈哈。"这次是我听了之后不语。

    学习标杆企业是没错的，但是怎么学？学什么？其中的差异非常大。

    对于管理顾问而言，提倡的是学习标杆企业的非常好的实践，但是，这些标杆企业并不是限定在房地产行业之内。当然，学习本行业内非常好的实践是促使企业发展的良好方式，例如冯仑就喊出"学习万科好榜样"的口号。然而，中国房地产企业众多，面临的问题千奇百怪，层出不穷，仅仅是学习一家或者几家标杆企业是远远不能解决所有问题的。再则，如果仅仅是限于学习房地产行业内的标杆企业，最终导致的只能是房地产行业内的一场相互追逐游戏而已，不仅无法使后进者超越竞争对手，挑战者更将无法实现成为房地产行业领导者的目标。当年万科的物业管理，就是学习了房地产行业之外的索尼公司，将家电企业售后服务的精髓吸收到房地产行业之中，由一个后来者变成业内的翘楚。

    我们为客户提供的是确认以及捕捉非常好的实践的方法，这个方法不限于房地产行业，而是能够广泛应用到所有的行业。"流程"，是研究非常好的实践的重要方法，它可以消除行业内先天性的限制以及从功能出发看待事物的观点的限制。所谓"流程"，其本质就是达成目标而进行的一系列活动。

    非常有趣的是，我会常常听到客户提出这样的问题：
　　
    "万科的客户关系管理是怎么做的？"
　　
    "万科为什么没有做CRM？"等等。

    我通常的回答是："你先要告诉我你企业遇到的问题是什么，它们处在价值链的哪个环节，你企业的愿景和战略是什么，接下来我才能够回答你该如何做？至于万科是怎么做的，或者其他标杆企业怎么做的，哪都是另外的事情。如果你企业的愿景仅仅是赚点钱，那你就没有必要学万科，学万科多累啊，既要注重诚信，还要注重股东回报。如果你企业的愿景是超过万科，那你也不能仅仅学万科，你学习的标杆应该是比万科还要优秀的企业。"

    从流程出发的观点可以使得管理者跳出固有的部门、管理分工的限制，能够鸟瞰房地产价值创造过程的全貌，从而使得他们能够绘出贯穿各个业务环节的流程，审视各个步骤，找出需要改善的部分。

    需要指出的是，我们所说的"非常好的"仍然是个相对的概念，它是对于你企业目前的愿景、战略、价值观、文化而言是非常好的的。因为，来自全球的无数企业的管理实践证明，没有一个单一的管理实践在任何状态下对任何企业都是"非常好的"的，过去没有，现在没有，今后仍然不会有。我们倡导非常好的实践的目的并不是找出完美无缺的解决方案，当然提供解决方案是重要的，其目的还是为了激发你的新观点和新内涵。

    对比非常好的实践，你会很快地发现自己企业的短板，迅速做出改进；对比非常好的实践，你也会像万科一样从房地产行业之外的索尼之类的标杆企业中受到启示。