【IT168 专稿】要想知道竞争对手在做些什么从来都不是一件很容易的事情，而想通过了解竞争对手供应链的效率，并找出其优势和劣势，然后来制定相应的战略，并战胜他们，将更加不容易。不过，通过收集相关的竞争情报，并进行整理分析，转化为竞争优势，最终还是可以实现这种设想。

    明确供应链需要努力改进的地方，并对供应链的绩效进行有效的评价，这是赢得竞争一个先决条件，但我们首先应明确如何评价供应链绩效。

供应链绩效和衡量的标准 

    对供应链竞争者进行比较分析时，主要从以下两个方面去选择相应的绩效指标：1、非常好的供应链实践；2、评价现有的供应链流程所使用财务指标和非财务指标。 

    在比较第一个方面的指标时，主要的困难是不同行业的非常好的供应链实践有不同的特点。无论如何，我们都希望自己的供应链具有快速、灵活性强、成本低以及一致性的特点，但我们很难去发现自己和竞争对手在这些方面有什么实质性的区别。因此，你所选择的那些能够表明优于竞争者的指标必须是具有企业特性或者行业特性。另外，你可以选择参考一些通用的标准，例如，标准普尔、美国生产力和质量研究中心、WERC、美国物流管理委员会，都公布了各行业的相关数据。 

    进行这一过程的分析，其目的不仅仅是用来判断你是否已经超越了竞争对手，Prologis公司的研究组就曾指出：“企业将自己的目标定位在超越行业一般水平是不够的，应该致力于满足甚至超过顾客的期望”。从这个角度来讲，能够保持持续的增长固然值得称道，但对于企业来说还是不够的。还可以利用这些能反映你操作流程中优势和缺陷数据，衡量供应链所处的水平，并考察企业的关键绩效指标，进行宏观环境下的SWOT分析，然后再从整个供应链的角度重新审视微观环境下的企业的操作流程，最终对供应链进行相应的改进。 

    要想获得竞争对手的财务评价方法不是一件容易的事情。无论是私营企业还是国有企业，都不会泄露能够反映企业战略目标的财务绩效评价体系。这就需要你通过其他的途径获得资料，来达到这个目的。例如竞争对手现金流的变动，花费一笔资金去购买相关的资源去改进供应链，像这样的信息就能够从外界环境中获取，另外如竞争对手宣布一批新员工的任用、新部门的成立以及商业杂志和报纸上报道的一些“传言”，这些信息都从某种程度上反映了竞争对手的一些新动向。 

    与竞争对手进行非财务性指标的比较分析，这就涉及到评价供应链操作流程的一些实践活动，而有些供应链实践的产出或者对竞争战略的贡献是可以量化的，而有些则无法量化，但在实际的分析中，这两种类型的活动都必须涉及。美国供应链管理协会编制的操作手册就包括了供应链流程的绩效标准，包括一些行业的百分比数据、相关的排名以及在一些关键绩效指标上进行统计分析。他们所选取的KPI主要有以下几个： 

    •采购效率（如：一位采购员每天所完成订货单的数量、每位采购员负责供应商的数量、选定的供应商占总备选供应商数量的百分比、每年出现订货单差错的次数）。 

    •仓储操作效率（如每天拣选的平均数量、每天接收货物量、每天交叉运转业务的次数等）。 

    •单位产品的运送时间。