对企业来说，客户的概念不再仅仅是外部关系，企业内部顾客和竞争者的客户资源也应该成为CRM软件设计时考虑的目标。企业内部顾客主要有三类：职级顾客（上下级之间的关系），职能顾客（横向职能部门之间的关系），工序顾客（上下道工序关系）。CRM的设计必须全面考虑这些因素，如果疏忽了职级顾客，很可能无法有效地搜集上下级间的信息，甚至出现上下级之间的信息不对称，出现企业内部“寻租现象”；如果不注意职能顾客，则部门间无法有效沟通，等等。CRM倘若不解决内部顾客的有效沟通和互走互访，则面对外部顾客和竞争者的顾客时就无法形成合力，难以有效运作，自然也就会导致CRM的有限失败。

    其次，CRM产品缺乏细分化的产品。产品的细分是以市场的细分为基础的，由于不同的行业对CRM要求千差万别：生产季节性产品的企业，要求CRM在时间因素上的考虑更多些；生产耐用产品的企业，则对客户忠诚度方面要求较高。但目前许多CRM生产者却很少身体力行地体验这种差异性，只通过客户的简单介绍，在CRM通用性产品上做一些增增减减的工作，以此来提供给客户，这种做法本身就没有真正实现以客户为中心的理念，设计人员在理解上的偏差，很可能就是客户今后升级过程中的巨大障碍，而要排队这种障碍，不仅要花费成本，更要花费时间。由于这些CRM产品存在一些功能型缺失，有时会出现比传统操作更难把持的困难，而且，由于企业在不同时期对客户的战略需求不同，客户战略的变动很大程度上要牵涉到CRM数据库内容和架构的重新设计，虽然这在技术上是小事，但对企业内外资源的整合却是大事，处理不好，很容易使客户在常态的稳定性下出现边缘的变动性。

    当然，CRM对市场的细分，必须有内外两种资源，一是应该构建一个集研发、咨询、公众调查、产品生产及销售等于一体的互动生产链生存方式，因为随着企业涉足领域的增多，CRM厂商难以凭借自身力量解决所有问题；二是应该在企业内部提高分工合作程度，并积极走出去，主动与客户进行实地沟通和体验，提高产品设计的针对性和准确度。

    再次，不论是CRM的开发企业还是其使用企业，都没有真正做到“以客户为中心”，致使CRM在技术支持平台和企业对CRM的理念上还保留了以自我为中心、以利益为中心的各种特征。造成这种现状主要有两点：一是在CRM的设计过程中，过多地强调CRM运行主体的便易性，很少考虑客户的便利性，因此，客户主动性是在CRM运行主体主动性的调动下参与的，这实际上是一种主体定位的缺失，过于强调自动化、智能化而带来了灵活性的不足；另外，CRM使用者的以客户为中心往往流于形式，如对供应链的不同客户存在着利益上的根本分歧，企业很多情况下把CRM当作一种利润分配的工具，而非利润创造工具，CRM在运作中并没有创造出利润来，即CRM不同参与主体的关系是利益竞争性的.