最近，与一些基金业的信息技术总监、客户服务主管等交流时，大家普遍的观点是：在基金行业，ＣＲＭ（客户关系管理）系统建设目前还不够深入，应用情况不佳，ＣＲＭ系统也没有从根本上为基金公司的产品设计、市场营销、客户管理等工作带来很多创新的思路。

    造成这一局面的原因主要有以下几点：一是分业经营的大前提在一定程度上限制了针对基金客户的交叉销售；二是从监管来看，对基金产品投资方向的严格限制在一定程度上，制约了针对特定客户群的基金产品设计方案的出台；三是由于基金公司自身在销售渠道上受制于人，在基金产品的设计上很大程度上要听取渠道（例如银行）的意见，特定客户群体的需求只能退居二线；基金公司客户最关心的服务要素就是基金产品的投资业绩。而其他服务要素，包括基金公司客户服务的过程质量要素、服务价格、获得服务的成本等，各家公司基本差不多，真正形成自己特色服务内容的寥寥无几。

    上述问题多为中国金融体制的大环境所致，依靠基金公司自身力量在短时间内很难解决。如此来看，ＣＲＭ在中国基金行业的前途似乎不太乐观。

    对此，笔者并不以为然。ＣＲＭ在本质上是一种经营战略层面的东西，而并非仅仅是安装一套信息系统并要求相关人员使用，其真正发挥作用，除了需要外部环境的改善以外，与基金公司自身的ＣＲＭ能力培养也密切相关。

    ＣＲＭ体现了一种服务战略观，这对基金公司来说必不可少。近些年来国际、国内针对ＣＲＭ的概念和产品铺天盖地，但是细细追究下去就会发现，１００个人就有１００种定义和看法。例如，很多基金公司仅仅实现了一套针对销售人员的销售管理系统，就宣称“我们已经实现了ＣＲＭ”，有些基金公司刚刚实现销售管理系统和Ｃａｌｌ Ｃｅｎｔｅｒ的初步整合，就在公司推介材料中洋洋洒洒地阐述自己的“以客户为中心”的理念。这显然对ＣＲＭ缺乏充分的认识。

    基金公司们对ＣＲＭ的态度有“信守奉行”的，有“边看边做”的；有“叶公好龙”的，也有“置若罔闻”的。总体来看，呈现出一种不温不火的局面。而根据ＣＲＭ系统成功实施企业的经验，信守奉行的态度是一个必要条件。ＣＲＭ要求基金公司的组织架构是一种客户导向的（也可以说市场导向）架构，整个架构需要向客户接触层面对于基金行业来说，就是市场、销售、客户服务、投资研究、产品设计等部门倾斜，员工们需要理解并且承担对客户的服务责任并拥有为客户提供服务所需要的权力，组织层级不能过多，需要扁平化。对客户的责任和业务决策从管理者手中转移到参与服务接触过程的员工手中。目前国内绝大部分基金公司所采用的还是一种传统的、职能分割式的组织架构，这也是推行ＣＲＭ战略很重要的阻力之一。ＣＲＭ要求基金公司设计并执行新的服务流程，其挑战性就在于其内部管理能否支持高效的业务流程设计、执行、变更、流程执行情况的考核。此外，ＣＲＭ的实施要求基金公司增加“客户满意度和忠诚度”、“员工满意度和忠诚度”、“创新速度”、“安全性”等非财务导向的考核指标。

    当然，尽管ＣＲＭ绝对不仅仅是一套信息系统的安装和实施，但是离开了信息系统的支持，ＣＲＭ经营理念的推广和流程优化、绩效考核等具体ＣＲＭ能力的实现也无从谈起。在此，笔者只想强调客户信息的收集、清洗、整理是ＣＲＭ的一项极其重要的基础工作。遗憾的是，很多基金公司迄今还没有对此给予足够的重视。