企业案例
刘云兴冲冲的回到工位，刚拿起杯子准备喝口水，桌上的电话铃响了起来。“喂，您好！我是刘云”，“刘小姐，您好！我是天一集团广告部的小张，听说贵公司目前正在准备招标，挑选市场方面的合作伙伴……”刘云心里说这些公司真厉害，老总刚点头，就有人开始联系了。“您方便给我留一下您的email地址吗？我想给您发一份我们公司的基本资料，希望我们有合作的机会。”刘云心想正好收集一下供应商的资料，便痛快的把详细的联系方式告诉了小张。 放下电话，刘云想老板今年为市场推广工作批了钱，一定要找个合适的合作伙伴，将今年的市场工作做得有声有色。下午临近下班了，刘云正在埋头写招标书，电话又响起来了。“刘小姐，您好，我翘煲患攀谐〔康男⊥酰倒蠊灸壳罢谧急刚斜辏绷踉撇唤擅疲飧龉臼窃趺椿厥拢衔绮皇歉崭沾蚬缁啊Ｗ钜幌耄枪究赡苋嗽倍啵姑焕吹眉靶畔⒐蚕恚懔恕Ｓ谑前炎约旱牧捣绞接至舾硕苑健?amp;nbsp;
过了两天，刘云正忙着招标会的事情，不停的穿梭于工位和会议室，就在这当儿，电话又响了起来。刘云估计可能又是哪家希望参加竞标的公司，谁知拿起话筒，“您好，我是天一集团策划部的小李，请问贵公司是不是正在招标呀……”。刘云一听，头立刻大了好几圈，很不高兴的问“你们公司怎么回事？这么多人给我打电话问同一个事情，要我回答多少遍呀？”“噢，我们部门是刚刚得到的消息，真不好意思，打扰了”。这个公司是怎么搞的，基本的信息共享都做不到，还能指望他们做好什么呢？想到这里，刘云顺手把天一集团的竞标书扔进了垃圾桶……
专家诊断
天一集团每个部门的市场意识都很强，工作效率也很高，但问题是每个部门的效率高并不等于公司整体效益好，总体来看，天一集团必须解决以下问题：
实现客户资源的共享与共通
从上面的例子来看，客户重要联系人的信息居然没有共享，客户的信息不仅包括静态信息，还应包括动态信息，更重要的是信息变化要及时通知相关的部门，一些公司信息共享做得不错，但信息“共通”就相对比较欠缺了。
建立以客户为中心的协同工作机制
消除信息孤岛，建立以客户为中心的各部门工作协同、资源共享的先进管理模式，是天一集团必须要解决的问题。正是由于缺少部门之间的协同，每个部门都要和客户发生联系，与客户的接触点太多，很难保证沟通的一致性、连续性，严重影响公司的整体形象。
CRM解决之道
“你是我的客户经理？！”
中国的金融行业正在面临着重大的变革，几乎所有的“业内人士”都感受到了这种变化正在带领他们走向一个陌生的地带。在这里，第一次，客户，而非其他，正在成为争夺的焦点。
同样的情形出现在有线电视、电信和传媒领域。这些过去一直被“资源不足”和“垄断经营”困扰的行业巨头们，更多地把目光向收入的来源聚焦……如何赢得新的客户？如何挽留最有价值的客户？如何让老客户更满意？ 变革的第一步几乎都是从机构调整开始，我们看到，“客户经理”正在各个行业内应运而生，他们的标准形象是不断地用手机、Email等先进的通讯工具与固定的几个客户联络，将包装精美的产品介绍或解决方案提供到客户的案头，并且为了客户的一句简单的指令而东奔西跑。
常见的情形是，长期被冷落的客户们正在迅速习惯这种“私人管家”式的贴身服务。如果你有足够高的级别，那么，每年在你的车检到期之前，你可能会接到从保险公司、汽车销售4S店和你的银行打来的不同的电话，你的客户经理们已经自动安排好了保险续约、验车年检和车贷还款，只等你的一个签字。
客户经理，正在将企业的无生命的LOGO转化成为一个个亲切的笑脸和到位的服务。
“这是我的客户！！”
在这些贴心服务的背后，你可能看到的是客户经理对内部的各个部门进行长期不懈的“协同奋斗”，我们看到，再没有比客户经理这个角色更能够深刻地理解组织的转变是需要周期与过程的了。虽然企业利用客户经理以及与客户满意度挂钩的各项绩效指标迅速有效地改善了客户界面，但是客户经理们则需要在组织的内部代表客户的利益与其他各个部门进行协同工作，最终为他们，也为他们所代表的客户赢得企业内部的资源分配。
在一家业内著名的金融咨询公司里，客户对于咨询报告中的数据经常产生疑问，他们已经习惯了抓起电话，直接将问题抛给他们的指定客户经理。在接到这个电话以后，客户经理则往往要询问8~10位“产品设计师”、“市场分析师”、“数据研究员”等等才能明白问题的要义与解答。更重要的是，如果没有他们的追问，这个问题很可能在内部就会无疾而终，因为这个问题无法由一位人员解答的时候，就变成没有人认为“这是属于我的问题，我必须要给客户一个满意的答复”。变革前的情形是每个人可能都解答了自己理解的那个部分，但是--没有人认为要给客户一个完整的答复是我的职责。
今天，新兴的客户经理们用于直接和客户打交道的时间只有20%，剩下的80%时间里，他们必须处理推动客户请求从一个部门跨越到另一个部门。但是，这已经是第一步的好的变化，因为，这意味着他们的客户不必为了一个问题拨打8~10次的电话，或者直接投诉到总经理信箱。
“您是我们的客户，我们都为您服务！”
当然，更理想的状况是整个企业变成一个高效工作的“客户经理”，无论是哪个部门，都能够将本部门的工作直接与“为客户提供价值”挂钩。“那些的确无法挂钩的部门呢？”您可能会问，答案是“考虑一下它们是否还有存在的必要”。
在外包、简胜于多的管理思想日益风行的今天，如果一个部门的确无法与客户进行关联，也就意味着无论如何它不能成为一个赢利的部门，甚至无法依靠“内部划分”为它赢得利益，那么，能够减少它们就是对“最终底线”的最大贡献。
TurboCRM 中的协同工作
TurboCRM认为，要创造“以客户为中心”的企业，需要先在信息管理上“以客户为中心”，这意味着，每个环节，无论是销售顾问、财务经理，还是产品设计师，都能够像“客户经理”那样查看到客户的历史联络过程，了解客户产生这样或那样的不满、疑惑、需求等的前因后果。过去，这些“背景信息”往往是被部门割裂的。
客户的每个请求的跨部门流转过程变成透明化之后，像考核客户经理那样考核每个部门也变成了可能。请求在某个环节被拖延的时间越长，则内部的“客户满意度”就会相应降低，这可能正指引了后续的变革。
