咨询顾问几乎可以在CRM规划的任何方面起到帮助作用:形成CRM战略、分析建立业务案例、评估标准、优化面向客户的流程、选择CRM技术和供应商、规划和管理项目以及推动组织变革等。
因为CRM的战略重要性和相对的新奇性，大概60%的中型企业以及80%的大型企业在实施CRM规划和项目聘用外部咨询顾问，好的咨询顾问是强有力的资源，但是和其他利器和猛药一样，一旦误用会导致不良的影响。仔细的选择对于成功非常的关键。
需求驱动的选择
不论是刚开始你的CRM还是在规划第十个项目，你应该清楚的知道为什么要聘请外部顾问以及你想要得到的结果才能做出决定。
引进的原因通常是你认识到企业内部没有CRM专业知识和经验，预期的结果差距很大，取决于项目的范围和咨询顾问的角色，因此，在做出是否引进和引进谁的决定之前，要进行前期的考虑和项目/规划范围的确定。
一旦做出决定要为CRM规划和项目聘请外部的咨询顾问，下一步就是要评价和选择一个或更多的咨询顾问，选择的相对的重要性会因公司和项目的不同而不同。但必须包含以下几点:
· 在本行业或子行业中的专业知识和经验。例如:体育用品制造、渔猎设备等;
· 在本地区的专业知识和经验。例如:华北、华南、中国、亚太地区等;
· 有CRM项目中包含的方面的专业知识和经验。例如:销售细分、现场销售细分、B2B现场销售细分、流程重组、组织变革管理、客户交互渠道(电话、呼叫中心、网络或人员)等;
· CRM技术和软件的专业知识和经验(包括你考虑要使用的新的和现在使用的)。例如Oracle 、Microsoft 和 IBM数据库、分析Siebel 系统、MSCRM 和RightNow Technologies等的应用软件。
· 客户证明，与你的行业、业务和CRM项目相关更好。
业务常识规则
在一定程度上，在与咨询顾问一起工作时业务常识是很好的向导，并且建议我们因为按小时或天为专家的服务付费。
a)结构化专家的参与确保目标的实现;
b)听取他们的建议;
c)充分利用他们的专业知识;
d)不浪费他们的时间(因为你在付钱)。
在项目过程中询问并留意他们的建议，这是你聘请他们的原因。不要期望他们对你的企业将要进行的CRM实施做出任何重要的商业决策。
在他们的参与中，让内部人员和咨询顾问密切的结合起来以推动知识的转移，包括将来项目可以使用的知识和在咨询顾问离开后维护项目的知识。
在要外包的含有技术部分的CRM项目中，要引入外部的人员并进行知识交换。
门户开放政策
为了推动对资源(人、信息和系统)的合理利用，咨询顾问要发挥作用。要利用主要专家以及他们的经理和执行人员。咨询顾问多数沟通是与项目团队成员进行的。让他们为公司的任何层次提出他们认为合适的建议和意见。
“如果你同时聘请一个以上的咨询组织，指定一个作为主要的咨询组织，”德勤的高级经理说，这是为了增强控制和减少咨询组织和项目团队之间的冲突，如果可能将协议做成契约(主要承包人，次要承包人)的形式。
不要将项目过多的交给咨询顾问，保持对整体重要决策的控制。
尽可能的将咨询顾问与内部的政治斗争隔离，专家的一个错误的用法就是让他们作专家见证人或其他的方式认可一个团体喜欢的项目方式。
“在选择咨询顾问时知识和经验是重要的，但团队与咨询顾问的主要成员能融洽相处是同等重要的。” IBM BCS 合伙人Steve LaValle 说。
“如果你们不能相处、不能在一起工作，就不可能产生要得到协作的结果。”顺着这些线索，LaValle建议，“如果你对咨询顾问的人或工作不满意，直接的告诉他们，可以改变人选或是改变他们努力的方向。”
叶开观点
国内企业更习惯与公司合作，而忽略了与外部顾问这个层面。因为一些大的品牌的公司，未必有或者能够派最好的顾问来，所以企业真正需要的是顾问层面的问题。
人与人的合作在中国历来是很微妙的事情，但是有经验的外部顾问会有效的利用专业知识来引导进展，而且尽量避免陷入项目之外的东西。或许更多的企业，会面临到多个顾问组织或者外部顾问同时参与到项目团队里面来，那么这个时候需要注意的更多，毕竟还有一个主导以及责任、效果的问题。
对事不对人。相信企业能够理解并且能够基于此原则与外部顾问来展开CRM项目的协作，最终完成自己的CRM部署。
