如果Wlton今天还活着(他于其著作发表的当年去世)，并看到今天沃尔玛的现状，他或许会说，我曾经这样告诉过你，相信了吧。
沃尔玛创始人Sam Walton
IT让沃尔玛走下坡路？
许多人依然认为沃尔玛业界领先的IT驱动供应链是当今世界上效率最高的，该公司的的技术标准依然主宰着数千个供应商的眼球。但是这个身价超过4千亿美元的零售巨人的脚本却正日趋缓慢，而IT则使它走下坡路的原因之一。
去年，这个零售巨头卖掉了其在韩国和德国的商店(单单在德国的撤店就损失了10亿美元)，据称沃尔玛此举是因为无法适应当地的文化以及无法与当地已有的竞争对手抗衡。即使在美国本土，沃尔玛也先后两次减少了今年计划新开的新超级购物中心的数量，其中第二次降低发生在6月份，比原来计划的数量减少了高达30%。
沃尔玛的管理者将这种滑坡的原因归咎于油价的上涨对其低收入核心购买者的影响，同时还有公司未能转向新的高端服饰和家居商品。不过，分析家则批评沃尔玛未能关注家庭客户服务，以及广告推销的失误和缺乏国外本地市场的敏感性。同时，沃尔玛在网络在线服务上还在挣扎。它的网站已经落后于诸如Amazon.com和Target等竞争对手，该公司甚至丧失了在其整个供应链中部署射频识别技术(RFID)的非常好的时机。
沃尔玛的总裁兼首席执行官Lee Scott表示，“公司现在的业绩不是我们自己期望看到的，也不是我们的股东期望看到的。”他表示今年剩余的时间将注重管理“关注货存情况的提高、实现低价高质产品和高标准的店铺执行。”
十字路口的沃尔玛
今天的沃尔玛面临着两个方向的选择：Sam Walton的沃尔玛，在IT系统支持下的实行“每日低价”政策的沃尔玛；一个处在新的全球化市场的沃尔玛，单纯的零售商规模大小已经不再像以前那样具有优势。诸如Target和Tesco等竞争对手已经可以在技术复杂度上与沃尔玛匹敌，并且可以借助于在新的具有更高利润货物的销售领域的创新来超过沃尔玛。
沃尔玛以每日低价而闻名
专注于零售业的Hauser&Violich的主管Patricia Edwards表示，“沃尔玛过去是靠它们的货源和伟大的技术系统来获得利润，但是现在每一个人都具备这个优势了。”
传说中的IT基础架构和供应链系统将沃尔玛变成一个具有近200万员工和6775家连锁店的零售业神话，但是它又能多大程度上来扶正这艘正在倾斜的巨轮呢？这种指挥控制、技术辅助式文化让沃尔玛繁荣起来，但却不一定能帮助它保持其市场地位。IHL咨询公司的Greg Buzek表示，在一些沃尔玛试图发展的区域，诸如服装销售，沃尔玛过于依赖集中决策，而不考虑具体情况。
而且，分析家表示，沃尔玛需要改变其对国产IT系统的依赖和优越感。他们表示，Ford和他的团队必须带来单项非常好的品牌的商业化应用软件，诸如商业智能(BI)和价格最优化工具，这样才能帮助沃尔玛与那些日渐崛起的Target、JCPenney和Tesco等零售新星竞争，。
事实上，这个零售业的巨人也在学习一些技巧。在2006年，沃尔玛从HP和甲骨文购买了零售应用软件，并且悄悄和一家社会网络公司Bazaarvoice签订了合同。很明显，只是从供应链中往外省钱已经不再有什么用。
“数年来，沃尔玛一直被认为是在零售技术方面具有领先思想的模范，”Edwards表示，“但是今天，当我听到关于一个零售商部署领先技术的时候，很少再听到沃尔玛。”
沃尔玛美好的过去时光
19世纪60年代和90年代，沃尔玛其实是一个斗志昂扬的受压迫者。Sam Walton那时候经常被称作现代版的罗宾逊，为那些注重节省成本的群体建立了他的折扣链系统。
尽管Walton不主张技术至上，但是他组件的团队却深信IT可以成为游戏改变者，而且勇于改变Walton对技术不信任的观点。Bob Martin曾是沃尔玛1984年到1993年的CIO，在1985年到1999年沃尔玛执行委员会的成员之一，他回忆说，“Sam非常睿智，他知道我们需要技术，但是他要确认技术永远不能妨碍我们员工的工作。”在这期间，沃尔玛的IT创新发挥了很大的作用。
发展高层管理才能的重点延伸到了IT部门。就像GE以其CEO而闻名一样，沃尔玛已经造就了好几个今天的优异技术领导者。Martin后的继任者Randy Mott曾是Dell的CIO，现在任职于HP；Mott后Kevin Turner是微软现在的COO。Rick Dalzell已经作为Amazon.com的CIO于今年退休，他在沃尔玛工作的期间曾在Mott的麾下管理数据仓库。1997年， Amazon的创始人Jeff Bezos将Dalzell从沃尔玛挖了过来。Dalzell为Amazon建立了富有传奇色彩的电子商务引擎和用以分析客户和销售数据的CRM系统。
Martin表示，这些人都适合在一个竞争的环境中工作，他们鼓励创新，允许冒险。大家有一个目标：成为NO.1。他们不计较自己的利益得失，他们相信团队的力量可以实现成功。
这个团队具有一个杀手的本能。Mott表示，他在沃尔玛的22年培育了他的竞争力。Martin认为，当时沃尔玛的企业文化孕育了这些人。
在这个文化下，沃尔玛的IT不仅仅在零售方面产生了巨大的影响，而且在供应链、B2B通讯和数据处理领域上也影响重大。沃尔玛今天的许多思想都来自于那个时代的沃尔玛。
例如，沃尔玛是条形码扫描的早期采用者，而且是第一个使用卫星来将库存信息输入到它的分布式系统中的零售商。他还将企业环境中的数据存储发展到了一个极限，还劝告零售业为订单和发票采用电子数据交易。
在1991年，Wal-Mart已经投入大概40亿美元来建设零售连接系统(Retail Link System)。超过10000个Wal-Mart零售供应商使用这个零售连接网络来跟踪零售店的货物销售状况和补货库存水平。这是沃尔玛变强大的一个信号。
RFID实验之痛
在今天CIO Ford的IT部门中，如此大规模的成功已经很难发现。Ford作为一个后勤和供应链专家已经在沃尔玛工作了近20年的时间，在2006年接替Linda Dillman成为CIO，后者在担任了四年CIO后被重新安排为执行副总裁。
Ford接手的是一个处于供应链试验阵痛中的企业，许多分析家认为这次试验分散了该企业的精力，没有集中精力实现其他更紧急的需求，诸如启动沃尔玛的新广告战略。Dillman时代的标志就是她要将RFID标签放到沃尔玛的供应商发送到它的分发中心的一些产品上。这个思想是为了使供应商到沃尔玛的通道更流畅，并解决长期存在的缺货问题。和条形码不同的是，RFID标签不需要在可视的情况下就可以被识别，监视打上RFID标签的货物的无线技术可以大大提高统计仓库和货架存货情况的效率。
在2003年开始的RFID试验最初曾大受欢迎，但同时也备受批评，被认为技术上存在缺点，而且缺乏详细的投资回报率，给供货商带来了经济负担，许多供应商甚至都不知道RFID是什么东西，更不用说如何实施它了。即使在今天，也很难说RFID是否已经准备了推广的条件。
RFID是否已经成熟?
大多数供应商做了最小限度的必要工作来满足沃尔玛的要求，它们的唯一的投资回报就是能够保留沃尔玛的业务。沃尔玛没有与供货商一同建立一个共同的价值观点，它们认为RFID的价值无需证明，但是多数供货商却不这么认为。
结果沃尔玛在RFID试验中取得进展远远小于预期。在沃尔玛的20000家供货商中只有3%现在在使用RFID。而它本身也承认没有完成到2006年底在137家配送中心的12家中部署RFID的目标。
Dillman作为沃尔玛RFID革命的代表人物，在1991年加入沃尔玛，并于2002年成为CIO。她的被调职被认为是沃尔玛管理层对RDID项目进度不满意的表现。
Ford的上任不仅仅要面对残留的RFID试验问题，还要将注意力转向业务所需要的新解决方案。分析家称，在2006年，沃尔玛决定修改优先权，IT不能跳跃的太快。
