流程变革与ERP有什么关系？
曾柏良认为ERP陷入困境的原因可能主要来自企业、软件和实施力量这三方面。是企业对ERP重视不够？曾柏良的回答是否，因为引进ERP光费用就花了上百万，此外还投入许多人力，天科公司不重视，能往里面投这么多的人力、物力、财力吗？是选择了不适合的软件？曾柏良也认为不对。选型时他调研过多家知名ERP厂商，经过了重重评估，从众多拥有同行企业实施成功案例的厂商中精挑细选了一家。是因为实施顾问公司的实力不强？曾柏良认为也不尽然。这家实施顾问公司拥有一批高质量的实施顾问，十分熟悉他们的软件。但为什么天科公司的ERP实施还是陷入困境？那么ERP实施受阻的原因到底是什么？
是的，曾柏良从企业、软件和实施力量三方面找原因在方法论来说无疑是正确的，但他忽视另一个重要的因素，就是没有用流程变革的理念和方法来策划和推动ERP实施。那么，流程变革真的那么重要吗？
实施ERP会引起企业管理模式、业务流程的全面变革，其中业务流程的改造关乎ERP实施的成败。我们先看看业务流程的本质是什么？企业通常是按照它的功能来划分机构，一般包括：营销、采购、物流仓库、生产和财务等。首先，企业每个部门都有它自己的内部流程，因此每个部门也都有自己的数据和处理方式。然而当客户订单穿越了企业的各个部门，例如客户向销售部门下达订单，订单转移到采购、生产部门、物流仓库，最后通过财务部门与这个客户进行结算，这时业务流程就将企业不同部门的功能根据客户的要求连接在一起，不同部门的数据就会发生交换与联系。
现在，我们回过头来再看看ERP，它规划和监控企业的销售预测、订单、采购、制造、仓库、财务和人力等资源。ERP系统的基础是统一数据和信息共享，通过信息流指挥和控制物流和资金流的流向，这可以从三个方面理解：
①ERP系统的基础是数据和信息的统一与分享，这对于企业业务流程，尤其是数据处理流程提出了新的要求。伴随着业务流程会产生许多与之相关的数据和信息，例如伴随着采购流程，会产生在途采购、采购入库、应付账款、采购提前期等重要数据；因此，在业务流程过程中，每个活动单元环节数据的处理责任、方式、流向等都会较ERP实施之前发生重大变化。
②ERP系统本身就定义了相对标准的流程模型，它对企业实际业务流程提出了改造要求。在ERP系统一般会固化经过行业专家总结和抽取出相对标准的业务流程模型，例如销售预测、订单管理、生产计划、车间作业、库存管理等等。企业为了成功地实施ERP系统，必须适当调整现有业务流程，充分发挥ERP系统的先进功能，提升企业的管理水平。
可见，ERP实施对于企业业务流程提出了变革和调整的需求。在一些企业应用ERP不是很成功，很重要的一点就是ERP软件的业务流程和企业现行管理流程之间有差距，两者不能融合到一起。造成这种现象的原因主要是由于目前有些企业管理上比较混乱，管理方法也比较陈旧，还存在着许多传统手工管理存在的弊病。
与手工流程相比，ERP的标准流程往往更规范、更有效率，包含了先进的管理思想。然而，对于一些蕴含行业特色、企业特点的业务处理流程，用户也希望将其实现在系统中，但这是系统的标准功能所不能满足的。这时，对实施项目组和咨询顾问来说，就会出现一种两难的选择——是业务部门改变流程还是软件厂商改变软件？
因此，笔者认为没有经过业务流程优化过的业务流程体系就推行ERP系统，依然是自己原有的那些老一套的东西，决策管理系统依旧是按照以前的决策方式来进行；管理方式虽然有了系统化的决策支持但是却被搁置不用依然靠自己原有的经验管理。这种种现象就是业务流程没有优化变革就推行ERP所导致的种种“伪ERP”。
什么是流程变革？
经历过ERP项目实施的人都知道，有一个阶段尤其重要，那就是业务需求分析和制定解决方案阶段。之所以说它重要，是因为这一阶段描述了ERP将要实现的业务内容和未来在系统中的业务处理方式。包括系统内的流程和系统外的处理，通过调查研究和需求分析，提出对现行管理模式和业务流程改造的合理化建议，指出企业现行系统在业务流程和管理模式的缺陷，并提出改造的建议方案。所以制定解决方案实际上是一个业务流程与软件功能匹配的过程。
①现有流程和软件流程的融合。企业应使自己的管理流程尽量去靠近ERP原型，最大限度地减少用户化修改量，从而减少系统开发的投资和时间，以及软件的稳定性。这个实施过程实际上是使软件原型和现行管理原型相融洽的过程。通过现场调查了解现行的业务流程和用户的需求，通过流程分析找出差异，并提出对软件流程的修改、补充以及对企业现行业务流程重组的实施方案。
②业务流程变革。ERP受阻的最根本的原因是什么？是没有用流程变革的理念和方法来策划和管理ERP的实施。ERP作为一种管理工具，它的实施本身就是操作手段的变革。操作手段的变革必然要引起包括流程模式变革、工作关系变革和观念变革。没有这些改革的支持和配合，新的操作手段就会被抵制而导致ERP实施的失败。而如果ERP实施过程不包含对变革的策划和管理的话，在这种情况下ERP实施的成功只能是例外。
a、流程模式变革。ERP软件中所包含的操作模式是基于IT技术的操作模式，与基于手工纸张的操作模式有着很大的差异。业务流程重组的本质是通过调整公司内权力分配来提高公司的总体运作效率，但它既不涉及绩效考核也不涉及激励机制，它只关注流程的有效性而不关注人的积极性。因此单凭通过业务流程重组建立起来的管理模式是不健康的管理模式，没有可操作性。道理很简单，没有相应的绩效考核体系和激励机制，业务流程设计的再好也都很难在工作中执行。要按照ERP中的模式进行操作，就必须对流程模式作出相应的修改。因此，流程模式的变革也是成功实施ERP的必要条件。
b、工作关系变革。手段的变化导致流程的变化，流程的变化导致权力分配的变化。权力分配的变化中，有的人权力加强了，有的人权力被削弱了，有的人甚至被剥夺了权力。与之相对应，人们在公司中的地位和责任也将发生变化。工作关系和工作内容的变化要求他们放弃他们习以为常的一些思维方式和行为方式，甚至要否定他们过去引以自豪的某些东西。这会给他们造成很大的感情冲击，从而引发对变革抵触。如果不及时地察觉并有效地化解因工作关系或工作内容改变而产生的各种抵触，ERP的实施就可能因重重障碍而胎死腹中。
③流程适配。ERP的成功实施在很大程度上取决于ERP流程模型和企业现有管理流程的差异及其适配程度。两个系统流程之间的适配程度是影响和决定ERP系统能否顺利运行并产生合理效益的首要因素。事实上，ERP应用必须高度注意企业基础管理的规范性和业务流程的匹配性，这是实施ERP的前提。
流程变革的几个关键步骤
伴随ERP的实施和应用，流程变革涉及几个关键步骤：它们是实施之前对关键流程的分析评估和梳理，e化流程和流程配套，实施后的流程优化和持续改进。
①流程分析和梳理。流程分析是通过分析评估来明确企业现有流程中哪些是关键流程，这些流程是否需要改进，改进的流程是否与ERP的实现有关。在ERP实施之前，其中一些是不需要IT支撑就可以经过流程重组先行调整的。比如因人浮于事造成的流程效率低下是可以通过组织调整、重新定岗、加强绩效考核来改善的，这部分流程应与ERP支撑的流程区分开来，将剩下的那些与ERP实现有关的核心流程放入下一步流程梳理。
流程梳理是在分析评估的基础上，明确现有流程与软件的标准流程有多大差距，对可以直接应用ERP流程的现有处理方式进行匹配，对需要适当改变流程的处理方式给出未来的实现方案。这样企业就可以根据核心业务流程和环节来确定是整体引进ERP系统，还是只需要按模块从部分流程入手进行优化，或是系统规划，分布实施。
②e化流程推动ERP实施。
a、每个企业都有自己的核心竞争力，即使在同一个行业，核心竞争力的模式也不一定是相同的，故ERP解决方案的需求也都会有其独特性。但是ERP 厂商肯定是期望解决方案产品化，适用于更多的企业。这两者本身就是一对矛盾。因此，IT部门应该与管理部门加强沟通，通过对已上线系统尽可能的熟悉和了解，在使用过程中，不断进行分析，将一些固化下来的最优流程，通过自行研发或客户化插件的方法来提高运行效率，加强解决方案的专业性和针对性，提高对流程的支持度。
b、ERP由多个模块组成，每个模块里又有多种参数设置，通过不同的排列组合的方法，理论上可以形成千变万化的逻辑程序以顺应流程的变化。因此， IT部门在ERP适应现有流程的同时，还应该与流程业务部门积极沟通流程变革的方向，规划和设计ERP调整的非常好的方案，用信息化手段不断支持流程变革的成果。
c、以流程变革推动ERP项目成功最大的收获不是项目本身，而是在项目运作过程中形成的一种工作习惯的规范。借助流程变革的力量和方法来实施ERP项目体现了两者之间相互依存、相互促进的关系——流程变革帮助ERP手段实现了管理效益。
③ERP实施的流程配套制度。
a、组织调整：e化流程时除了ERP的技术实现外，还要考虑流程配套制度。ERP流程变革中必然会引起某些岗位及部门的职责与权力增大，一些岗位及部门的职责与权力减少；甚至一些部门或岗位会合并、取消或剥离。此时，配套的组织调整需要跟上，岗位与职责配套要跟上，制度配套也要跟上。如果没有与之配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等，流程就不能长期、稳定地运作。
b、绩效考评与激励：可从两个方面来看，一方面，在流程优化和推进实施中，企业要对项目核心参与人员进行考评与激励，要对积极配合的部门与人员进行考评与激励。另一方面，流程变革会引起岗位变动，配套的绩效考评及激励体系必然会产生变化，推行新流程，需要绩效考评与激励体系的保障。
因此，要成功实施ERP项目，最主要是要贯彻三个方面：数据准备、教育培训和流程变革。其中流程变革是影响ERP项目成败的重要因子。谁想采摘ERP这一朵带刺的玫瑰而不被扎，谁就得带上流程变革的手套！
